成功实施绩效管理的必备条件

绩效管理是一个系统，要想有效实施，须从系统的角度来考虑。除了考核制度、管理者和员工以外，公司文化、组织责任体系等因素，也会对绩效产生巨大影响。对于绩效管理的影响因素主要包括技术、人员、环境和组织。

先进的技术：指绩效目标体系、绩效管理程序与方法、绩效考核制度的设计与完善，一定要由有相当经验的业内人士来帮助完成此工作，避免考核体系中出现大的偏差。

组织管理体系：组织责任体系的建立，是否成立了绩效管理推进委员会或推进小组，是否配备了精兵强将；是否真正澄清了人力资源主管部门在绩效管理推进中的职责等。

人：主要是指高层领导的充分重视与支持、其他各级管理者对于绩效管理理念、方法的掌握和大力推动，以及自身角色的认识；公司所有员工对于绩效管理的正确认识。企业要成功地实施绩效管理，企业高层领导的高度重视和支持是首要条件。要通过各种途径让企业上下知道企业高层对绩效管理工作的态度，了解企业高层管理者对依靠这一工作的决心。再者就是各级管理者和员工的积极参与，他们的参与度对于成功实施员工绩效管理工作有关键意义。

环境：公司实施绩效管理的外围环境，如企业文化、组织氛围是否有利于制度的实施和绩效管理的落实。员工的评价结果是否能够落到实处，绩效管理工作一定要让员工看到它的好处，一方面觉得通过绩效管理对自己的工作有帮助，切实地提升了工作能力，从而让员工从内心深处认可它；另一方面在企业人事政策上要有效运用绩效评价结果，比如：在员工发展、任命、升迁及薪酬等方面与考核奖惩挂钩，让评价结果与员工切身利益联系起来。这样，绩效管理工作才有长久的生命力，否则这项工作逐步流于形式，走过场，达不到绩效管理的真正目的。

绩效管理实施的五种角色

角色一，具有良好威信的指导者

这个指导者的角色就是指在人力资源管理部门系统内部的分工和协调上。人力资源部门作为绩效管理的主要实施者之一。要做好绩效管理这项工作，第一步就是在系统内部做好工作安排，使部门人员能够各就其位，各司其职，为获取这次战役的胜利做好各种准备。这样一方面使绩效管理工作能够有序协调开展，另一方面也可以发挥表率作用，为其他部门的配合提高“模板”和“榜样”上的帮助。

真正意义上得到指导应该是具有良好效果的指导。当然这也就离不开指导者具有良好的威信。只有在被指导对象中树立良好的威信，利用威信实施管理才能使他们能够用“心”认可，用“心”执行，“指导”二字才能取得应有的效果。从本质上说，扮演具有良好威信的指导者就是要求从大局上为绩效管理的实施做好统筹安排。

角色二，一名优秀的秘书

秘书的重要职能就是为领导者做好参谋、辅助工作。这里意义上的秘书就是指绩效管理实施者在对待其他部门的绩效管理制度的执行上给予辅助，充当各部门负责人的"参谋"。做这名秘书有必要注意的两个问题是:一是要主动出击，主动提供相关的咨询，而不能等着其他部门"上门请教"；二是扮演秘书的角色就务必只做从事秘书的职能，切勿擅做主张，使秘书角色变成了领导者角色或决策者的角色，要不然就有可能导致部门间的分工出现混乱，人力资源部门与其他部门的工作协调性和工作关系的优化产生若干障碍，那绩效管理制度的实施之路的顺畅性将会大打折扣。

角色三，能言善辩，遇事沉着，冷静的公关员

公共关系的三大基本职能就是树立形象，传播沟通和协调关系。企业公关的目标是为企业建立优良的信誉和树立美好的形象。绩效管理从横向上看关系到企业的各部门，从纵向上看关系到企业中的每一员，这其中也就必然离不开一名能言善辩，遇事沉着，冷静的公关员。同时，绩效管理本身就是一项庞大复杂的工程，其中各环节都是交织在一起的。只要其中的任何一个环节出了差错都会导致绩效管理出现"无效果"的困境。运用公关理念和公关技巧来运作其中的每一个环节，使绩效管理政策和制度能上传下达，能随时处理过程中出现的突发事件，既有利于绩效管理制度能够得到有效、顺畅的落实，又可以在企业内部树立绩效管理的好形象，进而树立企业的人力资源品牌。

角色四，认真、仔细、负责的统计员

通过实施绩效考评之后，那绩效管理就进入到了数据统计和分析阶段。正所谓"差之毫厘，谬以千里"，只要统计工作稍有不慎，或统计输入错误，或汇总错误，就会导致统计分析结果的正确性、准确性发生偏离。那统计分析结果就不能正确地反映前阶段员工的工作状态。从企业来讲，轻微的损失是企业不能获取员工正确的工作信息，无法为人力资源管理的其他工作的开展提供有力依据;严重的是若企业依据不正确的考评结果制定企业的发展战略，导致企业的大方向出现差错。可见，统计员的角色意识在绩效管理者的分量是不言而喻的。一般说来，一名合格的统计员应具备认真、仔细、负责的精神，认真、仔细地对待每一份表格和每一个数据，进行数据统计和分析。

角色五，心理咨询员和意见反馈员

绩效考评之后当然也需要绩效沟通来提高员工后期的绩效。绩效管理从根本上说是为了提高企业的整体绩效。进行绩效考评之后，每个被考评对象自然会被赋予一个考评结果。但每个考评结果是否公正呢?被考评对象是否真的认可结果呢?考评结果不理想的员工应当如何对待呢?这一系列问题的存在都使得绩效沟通显得十分必要。让绩效管理实施者扮演心理咨询员，实际上就是要求稳妥地进行绩效沟通。进行绩效沟通，一方面有利于获取更多的员工工作状态的信息，如是否对工作环境满意，影响员工工作绩效的因素有哪些等方面的信息，另一方面也有利于及时消除不良影响因素。绩效考评可能到来的隐患，如有些员工对绩效考评的公正性、公平性有所怨言，若未及时与其开诚布公地沟通，就可能导致怨言变成"谣言"，这些情况的存在都需要用"心"与其"心"进行不断的沟通和协调，解决其心理上存在的困惑。

同时，最为重要的是绩效沟通有助于企业整体绩效的改善，这才是实施绩效管理的出发点和落脚点。当然，最后也要认真地整理好沟通所获取的信息，及时地向上级部门和其他相关部门做好汇报工作，做一名合格的"意见反馈员"。

正如人们常说的一句话:说比做更难。其难就难在如何实施以及实施过程的控制。绩效管理作为人力资源管理中的一道难题，其中的艰难之度是可想而知的。绩效管理实施者作为这道难题的主要解答者应具有逆水行舟的勇气，迅速地摆正自己的角色定位，在角色中找感觉，找责任才是破解这道难题的有效途径。