危机管理，HR经理必念的经

最近有些频发事件，我们称它为“危机”。当亨氏、肯德基、雀巢、光明、维他奶、哈根达斯等名牌食品的安全问题接连爆发，消费者开始为“吃”的问题惶恐不安的时候；当摩根士丹利、TCL、平安人寿等国内外行业巨头接二连三陷入“集体跳槽”困局的时候；当柯达、明基、西门子、BBC等知名企业纷纷面临转型震痛、并购整合、裁员风波乃至大规模劳资纠纷的时候，目睹了那么多叱咤风云的“大腕”级企业因为一次重创便灰飞烟灭的残酷事实之后，我们终于开始意识到：口碑再好的品牌也可能毁于一旦，实力再强的企业也难免为员工所背弃，规模越大的公司往往更难平衡各方利益。一个看似繁荣昌盛的企业也许会在接下来的24小时内土崩瓦解，树倒猢狲散。

“危机！”无论你承认与否，它其实一直潜伏在某个不起眼的角落，随时准备向企业机体中最薄弱的环节发动致命攻击。众多的案例已经证明，在当今竞争日趋激烈的市场环境下，市场活动中各要素的能动性已经达到了足以引发危机的程度。对于企业而言，只有未雨绸缪才有可能减少危机，进而在危机来临时指挥若定，将其消弭于无形。于是，危机管理顺理成章地成为现代企业的一门必修课。

危机管理，HR岂能置身事外！

早在一年多前，零点公司就对中国企业危机管理的状况进行了问卷调查，结果显示：当前企业最常面临的前三种危机依次是人事危机、行业危机、产品和服务危机。人事危机的中选率赫然居首，这一结果着实令中国的HR经理们汗颜。

对于国内HR管理者来说，危机管理的确是一个新的课题，它包含很多方面的内容，如企业优秀人才突然跳槽，生产经营中的突发事件，劳资关系紧张等等一系列危机往往给企业造成巨大的损失。

用不着我们追溯太远，只要回顾过去的一年中风起云涌的集体跳槽事件，还有事件过后遇难企业的狼狈情形，我们就足以看到人事危机的多发性及后果的严重性。而跳槽充其量仅是人事危机现象的冰山一角，2004年的集体跳槽也只是此后更大规模人事危机的一个预演。在最近的半年里，我们已经看到了集体跳槽现象在各个行业全面开花的态势从IT行业整班职能人员的离职到民航机长们集体提交辞呈的情况都在频繁出现。

此外，由于市场环境的作用，企业的并购、转型以及结构调整等行动更加集中地在这一年进行。大规模地裁员、千方百计地挖角、频繁的高层变动等等现象几乎每天都在发生，2005年较之04年同期真是有过之而无不及。

2003年联想战略性结构裁员曾引发员工对企业文化的动摇。而05年西门子（中国）裁员引发的则是其中国员工的强烈抗议，劳资纠纷趋于白热化。

以上列举的只是发生在某些知名企业或影响较大的事件，而更多类似的事件则不胜枚举。笔者相信，在今后的日子里，企业人事危机还会以各种形式不断出现。尊敬的HR经理们，说不定什么时候，类似的棘手案例会突然降临到你的企业，那时你该怎么办呢？

人事危机与其它危机相互衍化和升级

事实证明，尽管危机最初是以一种形式出现的，但在其发展过程中，它会诱发其他的危机。换言之，人事危机、行业危机、产品和服务危机等经常是互为因果的。

以昔日“标王”爱多为例，它的最终灭亡是资金链断流导致。 但是，覆灭之后，原爱多总经理胡志标在总结爱多的失败教训时，曾多次公开表示：“爱多的失败，主要开始于把原来由技术人员担任经理的部门，通通换成由销售推广策划人员担任领导。”这也印证了爱多成为“标王”前后业内人士认为它在营销方面有竞争力而技术方面不堪一击的论点。只可惜胡志标是在爱多覆灭之后才意识到，整个企业步入死胡同正是始于当时急功近利的人事决策。

去年暴发的“光明事件”目前还在延续，光明危机直接原因毫无疑问是产品安全问题，但由于对危机处理不当，不仅光明自身焦头烂额，还引发了整个行业的危机，而光明也进一步陷入同行孤立、舆论谴责的尴尬境地。在事件尚未完全平息之前，来自光明的任何一条负面消息都有可能将这个企业推向更可怕的困局。但当我们反观事件的根源时却发现，人力资源系统的“贫血”却是这起事件暴发的罪魁祸首。

以上事实无一不说明危机管理实际上是一个统一的整体，而人力资源则是其中最最敏感也最具影响力的元素，无论企业发生何种危机，人力资源部门都无法回避其责任。

化解危机最终要靠人的力量

对于危机管理意识几近空白的中国的企业来说，2005年俨然提供了一场汲取此方面经验教训的盛宴。在各种危机粉墨登场的同时，我们看到了国内外在面对危机时各自不同的危机应对策略。而这场危机公关的“大比武”令我们感触最深的却是，危机当头，国内企业危机管理团队的非专业化操作甚至危机管理的严重缺位，以致反应迟钝、屡出败招直至最后损失惨重、追悔莫及。从人力资源战略的角度来说，这其实是忽视危机管理人员的选拔和培养严重滞后的必然结果。

再看光明乳业。应该说，回奶事件暴发时光明的反应还是非常迅速的，但危机公关重在每一个过程和细节，有好的开头并不能代表有好的结果。这一点在光明乳业身上得到了验证。王佳芬的一句“那是不可能存在的事”，加上光明公关部人士的那句“‘诚告消费者书’已经代表了光明乳业公司在对这一事件进行自查后的最终态度”向公众展示的却是一个知名大企业莽撞和不负责任的态度。在处理这次危机的过程中光明采取的回避态度无疑加速了危机的扩大和升级。 光明乳业的危机管理严格意义上说并没有结局，我们可以断定的是，这次危机还将在很长一段时间内给光明的品牌形象蒙上阴影。

这就是没有专业危机管理团队，危机来临时训练有素的危机管理人员缺席是多么可怕！

危机管理，你的人才到位了吗？

谈到这里，我们又再次回到HR部门的职责上来了。

众多的危机管理案例表明，危机管理并非只是管理人员和公关人员的职责，而是企业内各部门的联合责任。危机出现时，能否快速组建成一个高效的危机管理团队，很大程度上取决于企业平时的人才资源储备情况。

因此，身为HR经理，要在日常工作中注意培训员工的危机意识，随时关注企业人力资源现状（包括高层的动态），确保有备无患。毕竟，危机管理也是HR经理必念的经。

人力资源危机类型和解决方法

不论是企业内部原因还是外部原因引发的危机，最终都会涉及到企业的人力资源，人力资源要么成为企业危机产生的原因，要么成为危机的关联因素。我们可以通过对相关管理指标的衡量来判断人力资源管理危机的主要类型。

当组织中的销售额、利润、人均劳动生产率等指标连续下降到低于行业平均水平时，说明组织雇员过剩，员工工作效益和工作热情都会降低，人力资源效率危机就会出现；而人均成本、工资增长、人员流失率指标的不断增长，则意味着成本增长的速率大于利润增长，可能出现薪酬调整危机和人才短缺等问题；当出勤率、员工满意度明显降低则可能意味着组织中的离职危机倾向升高。在员工素质方面，如果学历结构不合理，相当部分的员工基本素质与岗位要求不匹配，组织中就可能出现管理及企业文化方面的危机。

人才结构合理性危机的出现还可以用员工年龄结构来衡量，如果企业员工中年轻人过多或老年人过多，就会出现人才断层。

还有一个指标是工作效率，它的下降可能说明组织结构设计及工作流程设计有不尽合理之处；而当员工的工作责任心持续降低时，组织可能出现了绩效考评或激励机制方面的危机。

识别人力资源危机出现的征兆并不困难，但是找到根本原因却并非易事。越来越多的学者认为，危机的根本原因可能是由组织缺乏集体共享愿景（shared vision）及相关执行机制引起的。国外人力资源专家认为，缺乏清晰的愿景是许多组织陷入危机，效能减弱的主要原因。具有吸引力的、清晰的共享愿景是组织管理成功的基础。可见，组织出现危机，特别是出现人力资源危机的关键原因是领导者没有为组织提出合适的共享愿景，或者没有有效地执行。理论研究和实践都已证明，愿景式领导（visionary leadership）是维持组织发展，促进组织变革，帮助组织获得成功的关键因素。

在组织处于人力资源危机之中时，领导者对危机的反应通常有两种类型，一种是危机反应型，他们从行动开始，通过运用直接有效的行为，让下属努力得到积极反馈；另一种是愿景式领导，他们从设立愿景开始，用远大的理想目标吸引人，用共同的愿景鼓舞人，希望全体成员对共享愿景认可后再采取自觉行动履行工作职责。人力资源专家通过研究发现，在面临危机时，两种领导都可能获得下属的高度评价，但危机反应式领导的暂时影响力会随时间特别是随着危机的消除很快消失；愿景式领导的影响作用即使是在危机结束后也可以保持很久。可见，对危机进行短期的直接行为响应并不能从根本上解决危机。

对于企业来说，优秀的危机管理人才应该具备以下素质：

1、良好的危机感知能力

危机管理人才的这一素质客观上决定了企业危机防范的及时性和有效性。只有企业及时意识到危机暴发的可能性时，才有可能提前采取措施排除即将出现的险情，将危机扼杀在萌芽状态。

2、广博的知识和缜密活跃的思维能力

正如上文提到的，对于一个知名的大型企业来说，任何一个危机都有可能引发一连串的危机，这就需要危机管理人员在了解本行业的情况的同时，对财经、政治、文化以及传播学、心理学等各领域都有相当程度的了解，在危机刚刚暴发之时将其限制在尽量小的范围。

3、较强的组织活动能力

在危机暴发时，企业往往会处于内忧外患的境地，身为危机管理团队的一员，危机时刻必须争取与各部门以及公司高层的理解和配合，在保证企业正常运转的同时，确保应对危机所需的人力物力资源及时到位。因此，较强的组织活动能力对于危机管理人员来说是不可获缺的素质。

人力资源危机的解决

1、采用愿景式领导

从上面的叙述中，我们可以得知：在危机、混乱和压力情形下，组织更需要愿景式领导。因为这时候企业中的人们感到无助、焦虑及挫折，大家希望有一个强有力的人为大家指明方向，并带领大家一起奋斗，共度难关。此时，自信并有愿景者就可能被其他组织成员看作组织的领导者。

2、以发展空间留人

企业既需要完善与员工经济利益直接相关的薪酬体系，更需要创建良好的企业文化。如何在企业发展的大前提下，尊重个人的发展和提高，给人才提供尽可能多的发展机会和平台，是当前企业急需考虑的问题。

3、企业的“接班人”应尽早培养

企业中高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群，若离职后投奔到竞争对手公司，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。

企业应该在平时注重高层管理人员接班人的培养，或者使用合理的内部竞聘制度，选出新的管理者，这样，一旦出现重要管理人员意外离职或意外死亡的情况，可由“接班人”直接接任其工作，对企业的正常运转不会造成过大影响。

管理小故事：《阴影是条纸龙》

人生中，经常有无数来自外部的打击，但这些打击究竟会对你产生怎样的影响，最终决定权在你手中。

祖父用纸给我做过一条长龙。长龙腹腔的空隙仅仅只能容纳几只蝗虫，投放进去，它们都在里面死了，无一幸免！祖父说：“蝗虫性子太躁，除了挣扎，它们没想过用嘴巴去咬破长龙，也不知道一直向前可以从另一端爬出来。因而，尽管它有铁钳般的嘴壳和锯齿一般的大腿，也无济于事。”当祖父把几只同样大小的青虫从龙头放进去，然后关上龙头，奇迹出现了：仅仅几分钟，小青虫们就一一地从龙尾爬了出来。

温馨提示：命运一直藏匿在我们的思想里。许多人走不出人生各个不同阶段或大或小的阴影，并非因为他们天生的个人条件比别人要差多少，而是因为他们没有思想要将阴影纸龙咬破，也没有耐心慢慢地找准一个方向，一步步地向前，直到眼前出现新的洞天。作为企业里负责管理“人”的HR经理在遇到困难时更需要一份耐心与沉稳！