培训，为什么如此难以看见你的美丽

一、培训到底有没有必要？

这个问题，绝大多数人都会回答有，而且在许多公司都设有培训这个部门，但我们是否在心里也这么认为呢？恐怕未见必然吧。特别是从基层实战拼搏出来的一些企业中，高层领导，往往一提到这个问题，他们最真实的想法是“市场不是培训出来的”。尤其在市场和业绩做得不错的更是如此，因为在他们看来，很少甚至没有接受过培训的他们一样能做到今天，而且也能做得不错。这样的想法不无道理，市场确实不是培训出来，是做出来的，但他们忽略了他们自身成长的“氛围”和环境，在他们的成长过程中，一样曾有过许多的迷惑和力不从心，所不同的是他们是依靠自己强烈的学习意识和拼搏精神进行自我提升。这个过程是相对比较漫长和痛苦的。到今天他们带领着自己的团队进行工作时，他们同样会不满意于自己属下的工作能力和效率，这是一个无法回避的问题，是让属下进行漫长而痛苦的自我成长，还是换人？我们不可能奢求每个员工都是精英，即使精英也必须有其成长过程，这个时候，培训就成了一种必然的选择，现代企业在激烈的竞争中已不可能允许有太多的时间去等待，培训的目的之一是要加速员工的成长，缩短成长周期，也许一次培训能让员工明白的事物是他要用一年或更多时间的自我摸索才能明白，因为企业培训的内容相当一部分都是成功经验的总结，经验是靠时间累积出来的，像这样为提升员工某项专业技能的培训就是培训最基本，最原始的诉求和表现方式。在今天，培训被赋予了更多的含义，在企业创造利润，建设团队，管理变革等方面起着承上启下的作用，随着市场经济的发展，特别是品牌的建设显得越来越迫切和突显的时候，培训是企业发展和竞争的必然选择。

二、为什么培训在很多企业中成了“食之无肉，弃之有味”的鸡肋呢？

既然培训是如此的必要，那为什么在企业的建设中，培训却并没有如想象的那样发挥出它的应有作用呢？培训作为企业的独立行为进行运作是随着“人力资源”体系一同从西方企业引进的，是提升企业人力资源的方式和途径，为什么在西方企业大行其道并被验证行之有效的在中国就大打折扣，甚至变了形，走了样呢？这其中有着许多的原因，我们仅从以下几个方面进行分析。

（一）培训的期望目标过高，夸大了培训的功能和作用。

培训作为对企业的“后勤支援”，其作用是提高员工素质，提升“人力资源”竞争力，而要把“人力资源”转化为“人力资本”，则还需要企业有相适合的管理方式、工作空间、物质保障等，作为企业人力资源开发的一部分，培训的作用是在这个大系统有效的前提下发挥出来的，不能把培训作为一个孤立的系统看待和运作。

再就培训本身来看，培训所传递的内容和信息是需要受训人员消化吸收才能反应到工作中去起作用，这除了与每个受训人员的接受能力有关以外，还需要有一个时间过程，不可能“今天”培训了，“明天”局面就会马上改观。

我们很多时候往往有意无意的忽视企业整体的大的同步环境和产生作用的时间过程，仅仅就培训来讲，似乎一次培训就能解决所有问题，这是不实际也不科学的。

（二）培训是企业的长期规划，不是短期行为。

培训是需要连续性的，每次培训的时间和内容是有限的，要让受训人员真正的理解和掌握培训的内容，需要不断地巩固和强化，而且员工在工作中的成长将不断有新的技能和知识需要去掌握、企业面对市场的不断变化也将有不断的培训需求，这就需要对培训进行长期的规划，以保证企业可持续发展的人力需求。

外聘的人才带来的是新的观念和方法，从企业内部成长起来的人才才是扎实的执行者和推动者，而企业内部人员要成长为所需人才是需要培养的，培训则是重要的培养提升方式，这种方式需要是长期的，持续的才能真正发挥作用。某国外大公司在全球扩张使得它的人才需求是个惊人数字，但它并没有海量式面向社会招聘管理人员，这与它长期坚持不懈的人才培训战略不无关系，从基层到高管，相当大部分管理人员都是从企业内自己培养出来的，这使得它的推进平稳而且有效。

当感觉到迫切“需要”时才“临时抱佛脚”地进行一两次培训，或请个专家、教授举行一两次讲座，可能会带给企业某个方面的启迪或启示，但却不可能真正地解决问题，培训是需要积累和叠加的，只有通过不断的培训完成量的积累才能有质的改变。

（三）培训需要系统性。

员工在工作当中需要的技能和知识往往不是单方面的，这一点在市场和营销从业人员中表现得尤其明显，因此要真正地提高员工能力和效率，进而提升企业的竞争力也就不能仅仅着眼于某一方面，正如“木桶效应”所反映的一样，员工工作效用的发挥很多时候受限于最短的那根木板，只有全面地提高了才能体现出一种新的局面和形象。

这就需要在培训规划或制定培训计划时进行全面考虑，对其在工作中需要掌握的技能和知识进行分析、梳理，有针对性地根据轻、重、缓、急来进行培训安排，并贴切实际地准备培训内容。

这里所说的系统性不仅是针对某一个群体的培训采取多样化的方式进行多方面的培训，还需要针对企业的不同层次和业务群体进行培训，做到横向与纵向相结合，许多企业非常重视员工和基层管理人员的培训，却忽略了中、高层管理的培训，现代企业讲究团队协作，这就需要从上到下需要有相对统一的认识和观念，再者，不管是狼的团队，还是其它类型的团队，头领的作用是将直接影响到结果。

培训的系统性包括企业内各部门的共同协作和促进，把集中宣导与日常工作中主管“传、帮、带”相统一。

企业好比是一个人，在企业的培训当中，往往习惯于单方面的进行考虑，“头痛医头，脚痛医脚”，结果可能是脚好了，头痛也轻了，但我们四肢无力，心脏不好或跛脚前行，又怎么能跑过别人。

（四）培训注重的是结果，不是形式。

企业培训本身不能直接产生利益，其产生的作用毕竟是隐性的，也很难在短时间内做到效益量化，这就使得很多培训流于形式和表面，于是，说了就等于做了，讲了就等于实施了，把培训就等同于开开讲座，上上课，做做游戏，甚至把培训搞成了就是考试、总结、批评、罚款，受训人员也是过了就忘了，讲师表演得好还可以激动一下，讲得不好就成了“周公会”，这样的培训肯定是无法满足企业的要求。

企业的培训就是一种投资，是成本的支出，既然是投资就要求回报，支出了成本就要产生效益，企业存在的目的就决定了它注重的是结果而不是形式，于是面对这样流于形式的培训，自然就有了培训就是“只是花钱”，“培训无用”等言论。

培训要真的发挥作用，更多的是对培训内容在工作中的贯彻和执行，不断的推动在工作中的运用，并督导受训者在工作中运用情况，评估对工作的促进效果。这就不仅仅是凭培训部门的一己之力所完成，企业需要从一定高度重视这个结果的形成过程，并要求各部门共同重视和推动，才能真正的使培训产生效果及效益，提高企业的核心竞争力——人力竞争力。毕竟，培训在企业中是属于内部服务的支援部门，推动的主导权是仍然在各执行部门。

（五）培训人才的匮乏

中国现在大多的培训人员大多是从实践中走出来的，靠自己的摸索和经验开展工作，没有接受过专门的培训资格培训，这样培训人员局限各自的学习和领悟能力以及工作经历，往往是良莠不齐，各有特点。

企业当中，文武双全、能伸能曲、理论可以联系实践、既懂管理又能演讲、既能清晰表达又能贯彻到底的人，真是太少了。

培训人员很多时候只知传授，而不问受训人员有没有接受，严重脱离学员的实际情况。很少有对需要培训的人员进行调查，通常都是根据自己的经验设置课程和教学方案，导致受训人员重复学习或无法接收超出接受能力的知识和技能。更少有人会在培训后了解受训人员接收和转化情况。

企业培训是需要紧密结合企业的人才需求，针对企业员工的知识技能缺陷和学习特点，设计直接面对培训对象的课程，采用有效的培训手段，达到提升受训人员素质要求的。

其次，市场是变化的，每个企业的情况也是不一样的，这就需要培训人员有过硬的专业素质，强烈的学习意识，平和的心态，并且务实，负责任地开展工作。

当然，企业培训人员匮乏的现状有着它的社会原因，目前虽有些培训机构但其品质参差不齐选择起来要有个过程，在这样的情况下就要求内部培训人员必须先注重学习，善于选择品质好的培训。同时，企业就要一方面加强自己培训人员的培训，另一方面要充分利用具有良好口碑的培训机构来协助开展培训。

员工培训“八结合，六优先”

如上所述，企业培训工作作为人力资源管理的中心内容，其作用越来越被企业重视，因为企业培训工作对企业影响的直接作用与间接作用、短期作用与长期作用、及其对社会、企业、个人的作用越来越大，企业与员工个人对培训的需求也越来越多，那么，企业应如何有效地进行或开展企业培训工作呢？我们认为要注重“八个结合、六个优选”。

一、注重“八个结合”

1、与企业的发展方向、规划相结合。企业培训规划、计划主要是依据企业发展规划而拟定的，培训为企业实现发展方向做好人才保证工作，有“兵马未动，粮草先行”之道理。

2、与企业的发展实力、经济基础相结合。培训工作要做到量力而行，企业经济实力强可实行全员培训、普及培训；企业经济实力弱可实行部分关键岗位人员培训、重点培训，量力而行。

3、与企业的经营生产状况相结合。员工接受培训是必要的，但要以最短时间、最小规模影响、甚至不影响企业当前经营生产任务顺利完成为前提，来开展企业培训工作。如人员轮换培训；根据生产周期比较空闲时培训。

4、与企业的人力资源有效使用、人才结构及其变化趋势相结合。企业的人力资源、人才结构是企业开展培训工作的基础，同时它们又是客观变化的；企业只有结合企业自身的人力资源、人才结构开展培训工作，才能使培训有的放矢，而且可以通过培训的调节功能，达到“使人适事”的目的。

5、与企业的人才培养工作相结合。员工培训在人才培养中的作用、地位，不能忽视，通过培训，培养挖掘企业潜在的优秀人才，适时给予加薪晋升，激励员工。当然也不能过度重视加新晋升，而导致形成“培训就要提拔”的错误认识。

6、与企业的人才引进、招聘工作相结合。一方面要立足于企业人力资源，“自力更生”开展企业培训工作，另一方面要充分利用社会人才资源，采取短平快式的“拿来主义”，适度引进、招聘人才。

7、与企业员工的个人素质、潜力、发展计划相结合。企业要求员工德才兼备，因此培训既要注重员工技能的培训，也要注重员工品德素质的培训，使员工的品质与企业文化相符。培训内容符合员工岗位、员工要求，能更快挖掘员工潜在的能力，帮助员工实现个人职业计划。

8、职前导向培训与岗位培训相结合。职前导向培训是必须的，而且是一次的，短期的，初级的。使员工在短期内产生对企业的信任感与热爱心理，使员工基本掌握岗位的性质、特点和要求使之能顺利正式上岗。但切忌用导向培训替代岗位培训，岗位培训是不断的、长期的，是从初级到高级不断提高的培训，是造就员工具备企业特色专才的一项长期工作。

二、做到“六个优选”

员工关系管理事关企业发展的根基，涉及每个员工切身利益，影响着部门和企业的整体工作业绩与效益，是一项全局性和系统性的工作。公司领导要从企业未来发展战略出发，主动承担好员工关系管理的领导责任，尽快成为创造和谐员工关系的倡导者和建设者；人力资源部门要大力推进人力资源管理制度的优化，帮助和指导各级管理者做好各项人力资源管理工作，从而实现员工关系的不断优化；各级管理人员要执行好公司人力资源政策和制度，将下属员工的发展作为重要职责，加强人才培养，注重能力提升，努力完成好团队的工作目标，创建良好的员工关系。

步骤（三）：建立有效的员工激励机制

1、优选培训时机。培训的时机是有讲究的，滞后于社会的发展、同业竞争对手的发展、企业自身的发展、部门及其岗位工作的需要进行培训是被动的，但过于主动、超前开展培训也是不可取的，是人力资源资本的呆滞，是人力资源的浪费。

2、优选受训人员。对全体员工进行培训是企业的责任，接受培训是每位员工的权力与义务，但不能搞平均主义、“一刀切”。

3、优选培训内容。知识是浩瀚的、发展的，培训员工时应有轻重缓急之分，选择企业目前、近期或中期急需知识技能进行培训。

4、优选培训方式、类型。培训方式、类型多种多样，有脱产、不脱产、半脱产；有短期、长期；有面授、函授、自修；有公费、自费；还有因特网、电视等远程教育这种无国界的新型的家庭内的培训方式。要根据企业对知识、技能的需求量、缓急程度及培训的内容、人员、时间、地点、施训单位等选择不同的方式、类型。

5、优选施训单位、培训教师。从事培训活动的单位及培训师良莠不齐、鱼目混珠，其中不乏假借培训之名、搞商务投机赚钱的单位和个人，企业要善于辨别真假，根据培训内容选好施训单位、培训师。

6、优选培训地点。目前，企业在开展企业外部培训工作的时候，要谨防施训单位以假培训、真旅游的方式，诱惑企业人员参加“培训”。