莫让薪酬成为企业发展的瓶颈

你的薪酬合理吗？——企业薪酬管理的六大病症分析

几年以来，文菲斯特企业管理顾问公司对一些企业的薪酬状况进行了对比研究，现根据对各企业薪酬现状的分析和总结，提出一些企业薪酬可能存在的典型“病症”及其影响，以期为企业管理者提供借鉴。

病症一 对内不公平

我们发现了一个有趣的现象：即人们关心工资差别的程度有时远远甚于关心工资水平，然而个人能力及其工作职务的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种差别做到既鼓励先进又能被大部分人接受呢？这就要求薪酬必须遵循“公平和公正”的基本原则。不同部门之间或者同一部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小，也就是工资差别合理。对比现实中企业内部薪酬，常出现以下问题：

1.一些部门内部相邻职位之间薪酬差距太大。某些部门其上级工资可能是其直接下属的三倍以上。

2. 相同职级不同性质的部门或岗位之间的薪酬差距很小，不足以体现不同部门或岗位的作用。

3.有些不同性质岗位之间的薪酬拉开了差距，但现任职人员的能力、素质却与岗位要求不符，影响了该岗位甚至是该部门职能的发挥，进而影响了公司整体的发展；同时也严重挫伤了其他岗位员工的工作积极性。

4.对薪酬缺乏动态的调控，多数企业无论工作的好坏到发工资时都可以拿到全数的工资，不能区别对待绩优与绩差员工，使部分绩优职员进行内部比较时心理失衡，以至影响了士气，造成公司整体绩效的偏低。

病症二 通过加班增加工资收入

对部分工作较特殊的岗位来说有时加班工资在个人总收入中占有较大比重。然而，有些部门经理或高层人员通过付给加班工资来解决职工工资收入的差异，这样会加大业务类部门和辅助部门之间的矛盾。这是因为：

1.由于加班工资在工资总额中占的比例较大，有时甚至以倍数计算，许多部门主管并非根据实际工作需要对雇员的加班进行调整，而是将加班工资误用作为调整雇员工资收入的手段，其负面作用可能有二：其一，不利于工资总额的控制；其二，会影响工资的透明度。

2.总体加班费用支出大，势必会造成雇员整体收入拉低。表现出内部分配的不公平以及与市场较大的收入差异。

3.大多数雇员对比收入水平时都会将固定的工作时间作为主要的参数。从固定工作时间的角度来看，公司工作时间偏长；而实行责任制的公司，平时工作每天8小时，任务紧急的情况下无偿加班。因此，实行责任制的公司固定工作时间要少，但完成的工作任务并不少。雇员在非规定工作时间的工作贡献应在其他方面给予考虑。

病症三 组织结构滞后，岗位不明晰，导致升职加薪不科学

由于缺少科学、客观的评价标准，职位界定不清晰，岗位说明流于形式。升职与加薪基本上靠各管理者主观掌握，导致以下几种现象出现：

1.由于加薪或晋升的名额有限使得给哪些人不给哪些人成为管理者头痛的事情，有时为了便于分配加薪名额干脆就成了轮流坐庄，失去了其激励的作用。有的人可能做出了贡献却没有得到加薪。

2. 由于缺乏科学的岗位设计有时可能不同职级的人做的是相同或相近的工作，但薪酬却相差很多，导致员工怨言很多。

3. 一个两百人的车间可以有四十多个管理人员。 岗位不明确、管理人员队伍臃肿导致每个人责权利的不对等，从而也使内部的薪酬严重失衡，使薪酬矛盾加剧。

病症四 年资成为主要付酬依据

年资成为主要付酬依据导致清洁工可以拿比业务骨干还高的工资，也出现了同一工作岗位上不同两人收入相差很大的情况。年资浅的雇员收入水平与市场水平差距较大，普遍偏低；年资长的雇员中部分高于市场水平，并且是连续增长，缺少控制。这种情况使个别高薪与低薪同时存在，造成工资分布两极分化。

1.年资长的雇员普遍与职位要求的教育水平相比偏低，但这部分雇员经验较好而且相对较稳定，流失少。

2.年资浅的雇员尽管大部分教育水平符合职位要求，但流动性大，积累的工作经验不多，形成公司中年资长而又具有较高教育水平的雇员不足。

3.年资长有经验的雇员教育水平不足，教育水平符合要求的雇员年资浅经验不足，从而造成公司人员素质水平严重失衡，后继乏人，对公司长远的发展存在着负面的影响，难以提高公司的整体管理水平。

因此，一个追求高效率的公司会鼓励员工的持续贡献，但绝不应让年资左右一个人的工资水平！

病症五 薪酬体系不合理

薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下五大部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险。

1.基本薪酬。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位基本薪酬大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者基薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。

2.奖金。薪酬反映员工工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司经济效益的部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。

3.津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。

4.福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。

5.保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司把社会保险作为一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。

薪酬体系关系着员工的切身利益，是企业人力资源管理的重要支柱。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用，从我们公司为企业所做的薪酬体系咨询结果来看，已彻底解决了上述问题并很好地发挥出了保留、激励员工的作用！

病症六 薪酬制度不科学

通常薪酬制度是由公司根据劳动的复杂程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，按等级确定薪酬标准的一种薪酬制度。

不同性质的企业，其薪酬制度的具体构成因付酬对象不同而有所不同。付酬对象是薪酬最基本的内容也是最重要的内容之一，它指的是最根本的付酬依据，即以什么确定薪酬。传统方法有年资、岗位和职能三个付酬对象。薪酬制度是根据付酬对象确定的付酬根本准则，即薪酬的方向性问题：公司薪酬的侧重点是什么，鼓励员工何种行为，朝什么方向发展。

薪酬制度是企业薪酬的根本大法，是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。薪酬制度制定得不科学是薪酬其他“病症”的根源。其表现形式有两种：在一个历史较长的公司中表现为年资成为主要的付酬与加薪的基础，或是依人定岗而非以岗定人；而在市场竞争的压力之下，加班做为弥补文化教育水平相对较高的新鲜血液之薪酬的主要调剂手段，导致公司的薪酬矛盾加剧，最终使企业陷入对外不具竞争力和对内的体制不公平的境地。

“冰冻三尺，非一日之寒”，薪酬病症是企业日积月累形成的，牵涉到各个方面的利益，知易行难。许多公司，薪酬成为人力资源发展的瓶颈，严重制约了公司的进一步发展。可喜的是，越来越多的企业已经意识到这个问题，并试图通过薪酬管理咨询来改善本企业的薪酬制度。我们在此提出对薪酬问题的一点总结，为企业高层管理者提供参考。

薪酬管理者应具备的六个好习惯

薪酬管理者在不同的企业里由不同的人物在扮演，最主要的扮演者往往是企业的决策者，这是因为薪酬的敏感性和不可或缺性所导致的。我们文菲斯特顾问公司在多年从事顾问工作中总结出了一系列的“细微”注意点，这其中最为重要的大致有如下六个方面。这六点如果掌握得法，往往能起到事半功倍的效果，所以可以称它们为六个“好习惯”。

一、薪酬要透明，不要模糊。

模糊工资的设计者颇有点“掩耳盗铃”的味道，想用模糊工资来实施保密，似乎不是太妥当。

注意：要尽量使薪酬透明化，给员工公正的感觉，否则人人会有自卑感，总感觉自己的薪酬不如意，企业处在“亚健康”状态，长此以往会导致人心涣散。

二、不要太在意平衡。

许多薪酬管理者往往因为有些人才的要价较高，感觉如果使用了这类人，可能会打破现有的平衡，因此选择了放弃。其实平衡是对劳资关系而言的，而员工之间无所谓平衡。即便平衡可能被打破，还是可以通过适度调整来加以恢复。

注意：薪酬横向之间的平衡是动态的，即不要僵硬死板地追求平衡，否则只能是死路一条。

三、不该给的不要给。

除了该给的和政府规定的薪酬福利之外，不要随便增加太多的薪酬福利项目。

注意：人的胃口只会越吊越高，给了再拿走可能比不给还坏，因此不该给的坚决不能给。

四、多元方式并举。

奖励员工的方式有多种，除了货币之外还有许多，不要动辄给钱，虽然省心，却少了许多情趣。

注意：不妨考虑买一些稀奇古怪的礼品、一顿丰盛的晚餐、平时舍不得买的公文包等，这些都是不错的点子。

步骤（二）：构建和谐的员工关系管理体系

加薪作为一种固定的给付，对员工的刺激程度是逐渐减弱的，即经济学上的“边际收益递减规律”，因此宁可突发地奖励而不要大幅提薪。

注意：符合市场竞争力的行情还是要满足的，只是薪酬不宜太过份超越。

步骤（三）：建立有效的员工激励机制

薪酬管理者不要因为突然间的心血来潮便许诺下属或员工给予什么特殊的补贴或奖励，对于一个管理者而言这是不恰当的。

注意：给的比说的多，员工们皆大欢喜。

好好琢磨上述六个好习惯，相信您能做一个出色的薪酬管理者！