企业绩效管理常见的几个误区

当前传统的文化和管理模式仍在影响着企业管理者乃至企业的任何一名员工。在实施绩效管理的过程中，由于传统管理文化和意识的影响、对新的绩效管理理念的不完整的理解、绩效体系设计和执行者的经验和技能的局限等原因，种种误区充斥于绩效管理实践中。文菲斯特根据多年的绩效管理咨询、培训和绩效管理研究实践的丰富经验，总结出了绩效管理的几个误区与大家交流，希望能帮助企业管理者避免绩效管理的陷阱，走出绩效管理的误区。

误区一：照抄照搬，盲目模仿

企业的管理体系必须充分考虑企业的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业管理实践只能导致水土不服。

在现实生活中，不少企业实行“拿来主义”，目前流行的所谓“最佳实践”大行其道，加之不少咨询公司推波助澜，使不少急于提高企业绩效而又不知从何入手的管理者们纷纷仿效，其结果往往是南辕北辙，事与愿违。殊不知，在管理中没有“最佳的实践”，只有“最契合”的实践。同样，在绩效管理中，只有对企业的发展状况、战略和经营目标、价值观、企业文化等进行充分的诊断，才能对症下药，找到能解决本企业绩效问题的千金妙方。

误区二：忽视企业整体绩效管理

绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实，企业整体绩效管理才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理是工具和过程。

某饮料企业原仅考核员工的个人业绩，没有从企业管理高端方面入手，结果显而易见：员工绩效好却不能带来企业绩效优异,造成企业与个人南辕北辙。高绩效的企业往往要有企业高层带队，相关专业管理者如咨询顾问、人力资源部等的参与，他们的任务是确保对个体的绩效考核能符合企业的战略和经营目标的要求，使企业的运转不偏离既定的轨道，并使团队、部门、企业整体的绩效有机地联系起来，得到很好地管理。

误区三：绩效系统建立后一劳永逸

绩效管理系统不是一成不变的静止、僵化的体系。建立了绩效管理体系不等于管理工作一劳永逸。除管理体系，尤其是对绩效管理工具不同的特点和局限，外部变化的经济、政治、技术、社会环境对企业的绩效管理不断提出新的要求，也带来新的机遇。

从泰勒的科学管理理论、霍桑试验，一直到管理大师德鲁克提出的目标管理、关键业绩指标和近年来风靡全球的经济增加值和平衡计分卡，西方的管理学者和企业管理的实践家们从来没有停止过对绩效管理的探索和改进。何况，一种绩效管理实践是否适合一个企业，在管理实践中需要针对本企业特殊的文化做出何种修订，如何博采各种绩效管理工具之长为本企业所用，都是企业管理人员，特别是高层管理者们所必须思考并不断解决的问题。

今天的中国企业管理者们已经对“做，还是不做”这一绩效管理中哈姆雷特式经典问题给出了正确的答案，在导入并建立了本企业的绩效管理体系之后，还要不断就其他诸如“改，还是不改”，“弃，还是不弃”等更多哈姆雷特式的绩效管理问题不断思考、探索、尝试。

误区四：忽略绩效反馈

绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。因此，在绩效管理的过程中，绩效反馈相对是更重要的一环。忽略绩效反馈环节，把绩效管理静止化地对待的思维和实践对企业不断改进和提高的杀伤力极大。 员工个人绩效好坏决定了企业整体的绩效水平。并非在员工绩效出现问题时才需要绩效反馈。员工有清楚的绩效目标并经常收到反馈时才能做得最好。只有持续地提高和改进员工的个人绩效，才能达成企业的整体目标。

企业绩效管理该走向何方?

传统的管理学家对于绩效管理的观点以管理大师德鲁克为代表的鼓吹派尤为突出，在其代表著作《管理实践》中提出了至理名言“评估，否则放弃”。经过不断的辨证与实践，到现在多数企业已经认识到了绩效管理在制度运行中的作用，各企业也纷纷建立起了自己独立的绩效管理系统。但在具体运行中，企业绩效管理真的能发挥其应有的作用吗？

文菲斯特管理顾问公司从事多年人力资源管理与咨询工作，站在管理实践的角度认为绩效管理是一种非常有效的管理工具，“评估，否则放弃”更加符合企业的管理实际。当然，绩效考核工作开展不利则很可能会使我们的员工误入歧途，挫伤员工参与考核工作的积极性。现在企业间的竞争是核心能力的竞争，中国企业要想提升自身的核心竞争力，关键在于企业员工能力的培养、提高，对员工业绩进行管理是提高员工能力的一种有效的途径。

孙子兵法云：夫兵形象水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。我们从人力资源管理与咨询实践中体会到，绩效管理工作在实际应用中凭借考核政策制定者的丰富经验与企业实际相结合是此项工作能否顺利开展的关键。

一、企业绩效管理需与企业不同的发展阶段相结合

企业经济形态在一生中主要呈现出五种形式，即创业期、成长期、成熟期、衰退期与振兴期。不同的发展阶段，企业对绩效管理的需求不同。文菲斯特在一家成长期企业与一家成熟期企业的咨询经历明显反映出这种区别。

A企业

A企业是一家由国外转战国内的工程总承包企业，公司正处于由创业期转为成长期的关键时期。公司为了能够建立健全规范的管理体系，引入咨询公司对其组织机构设置、管理流程体系、绩效体系、薪酬体系进行建设。在绩效体系方案设计中，项目组遇到了急需解决的三点困难：

1、A企业正处于快速成长期，工作计划可控性差，年初制定的绩效目标，年底完成情况多由市场决定。由于不确定因素太多，难以正确考核员工的业绩表现；

2、A企业员工人数较少，人员构成简单，不像成熟期企业的员工之间有众多职务等级，大家都是一家人的感觉，亲情文化居于主导地位，使用绩效考核不太符合企业目前的企业文化现状；

3、A企业由于正处于快速成长期，员工所在岗位的工作职责划分不是十分清晰，在这种情况下，员工自觉性和团队合作精神更为重要，如果给每个人制定严格的考核目标，经常会造成内部不团结。

针对A企业的实际，我们从考核指标与考核关系两方面入手设计了一套完善的绩效考核体系，以满足A企业在能够保持公司原有活力的情况下，对员工业绩进行有效的管理。通过这一体系的实施，A企业员工的效率大大增加，尤其是员工之间的团队精神得到了进一步的加强。

B企业

B企业是一家国有省级大型设计院所，企业正处于成熟期。单位的管理制度健全，员工分工明确、岗位职级清晰，但缺乏有效的绩效考核。为引入先进、实用的绩效考核体系，决定请咨询公司帮助建设绩效考核体系。项目组在为B企业建设绩效考核体系时，遇到以下三点问题：

1、员工为加班而加班的现象严重，且以生产部门员工更甚；

2、部门员工职位等级观念严重，缺乏团队协作精神；

3、岗位层级较多，官僚思想严重，部门之间存在严重的部门墙，部门内部存在严重的能者多干的现象。

针对B企业的实际，我们项目组设计了一套适合B企业自身特点的绩效考核体系。具体从以下几个方面入手：

1、考核指标在保证评价的全面性的基础之上，大量采用定量指标。

2、考核关系以相关级别管理者为主，健全原有的分权管理模式。

3、生产部门员工绩效评价结果进行一定的级别限制。

通过这一考核体系的实施，B企业存在的问题得到了彻底的解决。
由此可见，绩效考核系统在不同发展阶段的企业发挥的作用是不尽相同的。在成熟期企业，组织结构复杂，等级观念比较严重。因此，对这样的企业，绩效考核有两个作用：一是提高整体绩效水平，通过有效的绩效评估，不断提高企业员工个人的业绩表现与工作能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。而在快速成长期的企业，管理趋于扁平，干好干坏大家都能有一个客观的评价，因此，绩效考核的主要目的在于系统地保障企业业绩目标的顺利实现。

二、企业绩效管理需与企业的实际工作相结合

绩效管理的目的是为了最终保障企业战略目标的实现，绩效管理如何能够保障企业战略目标的实现就成为了此项工作追求的终极目标。当前，企业实施的多是基于简单职责建立的绩效考核体系。文菲斯特在多年咨询实践中发现，企业在使用这种基于岗位职责的绩效考核体系时可能会存在以下问题：

1、正确的岗位职责绩效考核体系要求企业岗位管理体系健全，而现有很多企业达不到这一要求，此特征只适合成熟型、衰退型企业或接近成熟型的成长型企业，适用面有限；

2、正确的岗位职责的绩效考核体系在实际应用中考核指标较多、较复杂，实施中一定要有专业人员指导才行，否则就会导致混乱，得不到公正的考核结果；

3、基于岗位职责的绩效考核体系是在企业现有组织结构下建设的，要求组织结构能够适应企业长期发展的需要，而企业外部环境的稳定性越来越差客观上要求企业内部的组织结构能够不断适应企业外部环境与自身发展的需要做出适当的调整，这给该绩效考核体系提出了较高的维护更新的要求，这时往往要求有外部专家协助最好，他们经验丰富可以避免不必要的损失。

鉴于上述的实际情况，不同的企业应选用更能够满足自身对业绩管理的实际需要的不同考核方式，能够适时地借用外脑来协助企业尽快完善管理系统，减少改革中所走的弯路，使绩效管理工作能顺利达到预期的目标现已为多数企业家所青睐，并且经过一段时间的实施后这些企业必将释放出更大的市场威力！