情景领导——领导者的成功之道

案例:

李鹏在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在管理着10个人。
李鹏认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。李鹏的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型：张波和范伟。张波已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。李鹏与张波处得很好，而且他相信张波能在没有监督的情况下完成工作。
范伟的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在李鹏看来，范伟在与同事的交往上花了太多的时间。每天范伟都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。李鹏经常找范伟谈话，明确地告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后，李鹏决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对范伟和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望范伟（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后，李鹏坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅范伟的绩效没有提高，而且其他雇员（包括张波在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于关键时刻，李鹏的老板正不断向他施加压力，要求他马上进行改进。
李鹏想知道：到底哪里出了问题呢？

透视：员工“情境”——四个发展阶段

员工的成长过程分为四个阶段
第一阶段为“D1：有意愿，没能力”的阶段，第二阶段为“D2：没意愿，没能力”，第三阶段为“D3：没把握，有能力”，第四阶段为“D4：有信心，有能力”。

员工刚进入公司时，往往冲劲十足。所谓初生牛犊不怕虎，一心要证明自己的能力，以便顺利渡过试用期，站稳脚跟。这一阶段的员工有强烈的工作意愿，但缺乏工作能力。其工作状态为“D1：有意愿，没能力”。

但是一般来讲，这种兴奋的状态不会维持很长的时问。当员工进入公司一段时间后，发现工作不像他想象的那么简单，公司自身和内部配合也存在很多的缺陷。工作中会遇到这样或那样的挫折，这时员工的工作热情会急速下降，工作积极性跌到谷底，有的甚至怀疑自己的选择。这一阶段的员工没有工作能力，也没有工作意愿。进入“D2：没信心，没能力”的第二阶段。

而当员工慢慢能胜任工作，作为领导者应该更多授权给员工，因此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“D3：没把握，有能力”的第三阶段。

最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“D4：有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。如图所示：
在上面的案例中，张波和范伟分别处于什么成熟度状态呢？分析一下就会发现，张波是处于“D4：有信心，有能力”的第四阶段，而范伟则是处于“D2：没信心，没能力”的第二阶段。

领导者的四种领导风格

领导者每天都在做什么呢?
可能的回答是：制定公司目标，做计划，分配工作，监督、指导下属工作，进行绩效考核，赞扬下属，与下属进行沟通，解释公司目标，参加必要的公关活动，阅读报告，写公文等等，这些事都是领导者日常工作的一部分。透过领导者的这些日常行为，可以把领导者的行为分成两种：指挥性行为和支持性行为。
指挥性行为包括：确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制等。
支持性行为包括：支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈。
在不同的领导者身上，指挥性行为和支持性行为的强弱、偏好也不同。根据指挥性行为和支持性行为的不同组合，我们会得出四种不同的领导风格，如图所示。
第一种领导风格是告知式，用S1来表示。其指挥性行为较多，支持性行为相对较少。通常他会告诉你做什么，为什么，什么时候完成，怎么做等等。决策由领导者自己来制订，更多的采取单向沟通的方式，领导者说下属听。采用严密的监督，必要时运用制度和规则来进行约束。
第二种领导风格是推销式，用S2来表示。采用的是一种高指挥、高支持的方式。用推销式风格的领导者在做决定时通常会征求下属的意见，在听取下属意见的基础上最终做出决定。决策的控制权仍然掌握在领导者手中。推销式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈，认可员工好的行为和表现，纠正工作偏差。
第三种领导方式是参与式，用S3表示。参与式领导风格采取高支持、低指挥的方式，即多支持，少指导，尽量激励下属自己去做，而不是告诉下属如何去做。参与式领导风格和方法在做决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛；鼓励下属提问，跟下属共同做决定。一个参与式风格的领导者常常举行团队会议，通过群策群力，集思广益，大家共同做决定。
最后一种领导方式是授权式，用S4表示。授权式的领导风格采取低支持、低指挥的方式，让下属自行决定如何做。授权式的领导风格和方法将决策权完全交给下属，允许下属去进行变革，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误，让下属在一个更为广阔的平台上进行工作。

以情景而领导

相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采取四种不同的领导模式。只有管理风格与员工的成熟度相匹配，才能发挥员工的最大能量，实现管理的最大效率。
上面案例中的问题出在哪里呢？
开始时，李鹏对“D2：没意愿，没能力”的范伟采用了S1“告知式”的领导风格，“明确的告诉他应该达到的目标和标准”，“并建立有纪律的工作习惯给他们带来了许多的压力”。问题是范伟并没有意愿去认真执行，也没有实际执行做好工作的能力。仅仅要求工作结果，而不去手把手地指导和鼓励，范伟是不可能做好的。
对于D4的张波，李鹏在开始时采用了正确的S4“授权式”的领导风格，但是后来改成了S3“参与式”风格。“参与式”的“友善、坦诚、关心”在张波看来，很可能被理解成“干预、插手、不放心”，所以“包括张波在内的其他员工的业绩与以前相比，也都出现了下滑”，就不难理解了。

领导风格测评

现在我们知道了对于不同成熟度的员工，要分别用不同的领导风格去管理。但在现实生活中，却不容易做到，原因是每个领导者都有自己习惯使用的风格范围。我们会在无意识中用一种习惯的风格去管理所有的下属员工。案例中的李鹏是一个“富有人情味的人”，他习惯的领导风格一般来说是S3“参与式”或S4“授权式”。但这种风格对于不同阶段的员工，效果却迥异。所以，作为领导者，了解自己的风格范围，时刻注意在必要时克服惰性和缺点、调整风格，就至关重要了。
领导风格测评表由多个情境组成，代表各种不同的环境、团队准备度的状态与可选择的领导风格。有自评与他评两部分组成，通过不同角度的评估分析，每个人都能了解自己的主要、次要风格以及风格范围等内容。
当然，要成为一名出色的领导人，绝不仅是做到上面提到的两点就可以的，还需要有其它一些的因素支持才可以比如公司管理体系的完善、规范等。此外，知道是一方面能否领悟并历练成功也是重要的影响因素，多数成功的领导者都是经过百折不挠的艰苦磨练才最终步入职场巅峰的，而更多的人则是中途就掉了队……

情境领导的来由

1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士出版了《管理与组织行为》，并在书中全面阐述了情境领导模式。赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。此理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导培训课程。30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车等公司的高级经理人的常年必选课程；此课程引入国内后我们为一些大企业做了培训，反映效果良好，大家觉得确实能学到一些方便实用的领导方法。