案例：谁的绩效更好？

李丽、王燕和周刚都是呼叫中心的员工，负责接听顾客的电话，提供某个软件产品方面的帮助。呼叫中心根据员工在指定时间内所接顾客电话的数量来评估他们的绩效。公司一直将该中心视为管理费用或“成本”项目，员工的配备经常不足。
李丽是该中心的速度超人，她语速快，思维敏捷，并熟知业务。她的业务量是全中心最高的。王燕对业务同样很熟悉，但工作速度比李丽慢，思维慢一些，说话时的语速更正常、更自然。她的业务量稍低于平均水平。周刚对业务知识了解不多，但奇怪的是，他的业务量也相当高，而且他接待过的顾客通常不会再打电话回来。那么，谁的绩效谁的绩效等级更高？
凡是有过人力资源管理工作的朋友看了上面的案例肯定会会心一笑——没有公司的考核体系问题就很难说。经我们了解多数企业仍是处于这样一种没有有效考核的管理状态中。

是否需要设立绩效考核体系？

确实如大家所说绩效考核是当前人力资源管理工作中公认最有难度的一项，我们在帮助国内各类企业建立绩效考核体系的同时，感触颇深：

其一，虽然经过了这几年管理培训工作的推动，国内企业的管理基础还有待改善。因为每个企业都有自己的发展渊源，情况不尽相同，所以它要求考核也要针对当前企业的情况来设定而不能照搬照抄，且它是一项体系化建设工作而不仅仅是设几个指标就行了。多数企业都在讲考核、做考核，但实际上与客观要求还是有一定差距的，有些只是仍按传统的德、能、绩、勤来简单设几项内容而定的，不是很科学、很规范，因此有些公司的考核由于没有说服力就流于形式，被大家当成一项“负担”。有个小笑话讲给大家：我们的一个国企客户在我们介入之前也有考核工作，但员工多认为是走形式，不认同，甚至部分管理人员认为考核是人力资源部的事，也采取应付的态度。因为考核结果涉及到一部分收入所以有时考核前会有员工对他的上级说：“别给我打低了（分），要是扣我钱，我可找你要！”可见大家对考核的认识还不清楚——仅仅认为是在想法扣钱，我们查看他们的考核记录时发现仅是随便列了几项与工作目标关联不大的内容而已，很难界定员工绩效的优与差，好与不好，怪不得经理们不好给员工评价了。

其二，考核绝不仅仅是HR部门的事情，也不是仅从HR工作角度考虑就能做好的，如果有这样的思想就不是真正的绩效考核。人力资源部门一贯就应是政策引导者而不是冲锋陷阵者，且有些事情如果借助外力来实现会更好些，这样就不会让员工觉得绩效考核政策是针对个人的，从心理上容易接受。如一位在企业做HR工作的田先生所说“绩效管理是整个企业管理的一部分，建设之时不仅是从人力资源工作角度去考虑，实施过程中也不是人力资源部一个部门可以做好的”，所以说一定要有企业高层来参与此事而非仅仅是HR部一个部门。

其三，并不能为考核而考核，它一定要和企业的发展、人员培养、组织文化等工作结合起来，才有它的生命力和持久性。否则就很容易导致将考核的地位降低成一种手段而非一种战略。企业里的人多数都知道考核很重要也确实有作用，应该开展，但对考核的全面概念还不理解，仅仅是从小处入手去做，缺乏对企业整体的综合考虑，这样难免会从一开始就给员工一个错误的观念，导致一些错误的做法，这样无疑会加大后面重新界定考核时的难度，因此最好决定开设考核工作时能借助外界咨询顾问的帮助一次建好该体系。

最后，绩效考核是企业管理的重中之重，只有该体系建得科学、合理才能保证企业各项工作的有序开展和平稳发展，但它绝不仅仅是HR部门所能担当的工作。由于考核体系需要考虑的综合因素较多，就往往需要其它力量的介入，比如可借助在此方面富有经验的顾问公司来协助完成。原因是一方面以HR部的力量来推行属于公司管理层面的考核是有些勉为其难；另一方面，由于咨询公司有从事该工作的经验和与各类企业的广泛接触，这样提出的方案会更客观、更快捷、更成熟，不会因自己内部拿出的方案不成熟而挫伤大家的参与热情，也不会使HR部门失去中立立场，对后面的推行大有好处。

大家可能都已体验到：当前的市场竞争必将随着我国入世五年的承诺期限到来跨国企业的迅速涌入而变得愈演愈烈，对企业来讲人才肯定是今后发展的第一要素，但如何对待人，如何建立好人才所需要的公平、公正的内部工作环境是摆在每一个人事工作者面前的一项难题，那么开展好招聘、绩效考核、员工激励等工作就是对难题的解答，而绩效考核又是一项关键的基础性工作，其成效如何考验着企业选人、用人政策的合理性——因为没有说服力的考核结果就不能准确地对员工实施各项人力资源管理措施。近几年很多企业在强调提高执行力的问题，但他们往往忽略了根本原因，而只是头痛医头脚痛医脚，在此我们劝这些企业管理者们好好思考一下这个问题。

不容怀疑的是随着企业对人才渴望度的增加，建立考核评价体系是非常有必要也很紧迫的一个问题！从上面提到的国资委最近公布的《试行办法》也可以看出国家也已意识到了绩效考核等管理体系对企业的重要性！

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