在价值网络中，企业能够有更加宽泛的发展余地，同时也能够拥有更多的资源和能力，通过价值网络可以有多种方法使企业获得成长，因为你可以建立自己的价值网络，并且同时也可以成为其他价值网络的合作者。。

价值网络的形成需要三个必备的条件：组件化企业、商业平台和标准。首先价值网络的主体是具有不同能力的企业，这些企业必须要有可以对接的接口；其次，需要一个能够连接这些不同企业的平台，最后必须要有大家接受的游戏规则，也就是标准。不同的企业根据不同的需求找到自己需要对接的伙伴，根据制定好的标准，形成一个价值网络，所有的企业包括消费者都可以从中受益。

价值网络下企业的发展是完全开放的模式，企业不是仅仅依靠内部来发展，更多的发展会来自于企业之外，制造能力、研发能力、营销能力、物流能力等等都是如此。

由此可以预见，在未来企业的增长引擎就在于你的企业有多大的价值网络以及你的企业在这个网络中能够汇聚多少能力。同样，这种变化对于中国企业也是一个转型的机会，在与这些全球公司的对接中，中国企业也应该塑造自己的专业能力，尽快融入到各个价值网络之中，找到自己的独有价值，寻找自己的增长引擎。

组件化企业、新的商业平台和标准，这种模式改变了过去企业在增长模式、运营方式以及资源利用上的传统方法。

全球商业生态系统的出现，决定了未来的增长模式和管理模式，放松管制、经济全球化、基于互联网的技术三种力量的交互作用带来更为激烈的竞争，为使自身变得更具有持久性，所以成长必须来源于新的市场领域。关键性的问题仍然是：企业的成长引擎在哪里？

新利润模式：从价值链到价值网络

先来看看一组非常让人惊讶的数据：1997－2002年期间，30家构成道琼斯指数企业的收入和利润总额的增长不到5％，税后利润增长仅为0.5％，在前5名中（包括沃尔玛、微软、默克）都在面临收入减少的难题，其他的25家企业年增长率为2.3％，总收益率增长了1.6％，基本上只达到了通货膨胀的比率。

从这个角度来看，即使那些被我们认为是最优秀的企业也遇到了很大的问题，我们应该看到获得日益增长的应该是利润，而不仅仅是收入，这是企业现在所面临的挑战。

在全球化的背景下，要得到有益的增长，必须把自身从传统的调控机制中解放出来，最明显的就是，企业必须从自己的小圈子里跳出来，过去很多企业都紧握着自己的价值链，而现在我们应该将它变成价值网络。

价值网络有别于价值链，价值链依赖于一个企业自身所拥有的组织以及该企业与供应商之间所商定的、并且有严格控制的合同，价值网络则是允许通过一种合作方式以便在各个企业之间进行协调，并汇集各种能力和资源，最终创造价值。

在新的全球化的平台里，要想获得利润的最大化，需要通过建立和参与价值网络来开展自己的事业，并创建一个全新的商业生态系统。在这里，价值是由许多企业的自我调控能力所共同建立的。

价值网络和价值链最大的不同在于必须要具备以下4个方面的特点：

1、从企业内部和企业外部两个方面出发，开发企业的资源和协调能力，利用动态过程而不是简单的交易。

2、即使在“核心”业务领域也能够获得专业服务。

3、在研究、设计、制造等几个方面创造新的协作。

4、促使客户、供应商和商业合作伙伴进行创新，让它们的成长推动企业自身的成长，反之亦然。

价值网络是一种更加复杂化，更加高级的价值链，它的形成自然也不太容易，简单地说它需要三个条件：组件化企业、新的商业平台和标准。

组件化企业是价值网络的主体，新的商业平台是基础，而统一的标准将是游戏规则，这些一起构成未来的价值网络，也将是未来企业发展的新商业模式，IBM将这种模式称之为：开放式成长。

组件化企业时代来临要想构建价值网络，最大的困难是企业的转型——组件化企业。关于组件可以简单地对照一些生活中常见的例子：比如，通用串行总线（称USB接口）的标准化使得数码相机、扫描仪、个人电脑、打印机、掌上电脑、移动硬盘和很多其他的电子设备得以相互连接。USB接口可以帮助数码相机便捷地连接到打印机和个人电脑上，因此开创了大量的市场。

这种“开放”标准——反对专有标准为主的信息技术和消费电子领域——使照相机成为一种组件，并把它推向商品化的竞争中。相反的，打印机通过USB接口与数码相机相连，但所使用的碳粉并不是一个标准化的，而是一个专有化（非常有利可图）的产品。这种产品势必会发生变化。

在日常生活中有另外一个例子——手机。早期的手机产品通过拥有丰富技术的企业，例如摩托罗拉、爱立信和诺基亚等企业来生产制造。而现在的手机产品则是由一系列组件组装而成。如果这些组件都是相同的，那么为什么我们不建立一个共同的平台?这样，产品可以外包给很多家企业，可以充分发挥规模经济和专业化的作用。这也是现在正在发生着的事实。正因为标准化的接口，超过60％的手机被外包给电子制造服务行业的企业，也因此而改变了这一行业的核心动力。例如诺基亚公司，曾经在制造业内参与竞争，而现在却开始在设计业内参与竞争，其中设计也包括打造各种组件的蓝图。

企业的发展其实就和这些例子比较接近，过去三十到四十年间，企业的商业模式设计度过了三个连续的内部专业化阶段:最初，公司只关注业务单元级优化。后来，随着PC和互联网的出现，企业开始意识到流程优化的必要性。现在，随着全球化商业平台的成熟，公司管理层开始关注如何在整个企业层面上进行优化。

随着内部专业化日趋成熟，业务活动的整合将公司变成一个由不同业务模块组成的网络，每个模块中都包含一系列彼此关联的活动。这些模块既能为组织发挥独特作用，又能作为单独实体运行。

IBM将这些模块称为“业务组件”，业务组件是公司的基本建筑单元，它们彼此松散连接。业务组件允许企业进行扩展或发展，而不会像传统的“硬连接”业务模式那样增加组织的复杂性。

这是组件化企业对于企业内部的含义，同时在未来价值网络中，每一个企业都可能是其他企业价值网络中的一个组件，比如联邦快递和UPS公司，他们已经成为很多公司的运输部门、航运部门和经销商，甚至是库存部门，在一些企业需要他们的金融服务的时候，他们又会成为融资部门或者财务部门，同样的道理，一些公司是另一些公司的制造车间或者研发中心等等。内部和外部的组件化构成了现在企业组件化发展的趋势。

当然，组件化的发展模式也不一定全是好事，对于相当多的企业来说很可能是噩梦，因为很多的企业因为组件化变得同质而失去竞争力，只有那些具有独特价值的组件化企业，才能在价值网络中获得最大的收益。

15、哈默（1898―1990)美国人，素有“红色资本家”之称，1979年，邓小平访美时会见了哈默，邀请他访华并参与中国的经济开发。

这个人身上具有的历史感和传奇色彩，是一般西方企业家所无法比拟的。在其人生的两极――青年和老年，他分别直接参与了苏联、中国这两个“红色国家”的经济建设，遂有“红色资本家”之称。年轻的他，第一个到苏联创办工厂，受到列宁接见，把对苏联的经济封锁撕开了一个缺口；老年的他，应邓小平直接邀请访问中国，随后积极参与了中国的改革开放建设。他代表西方石油公司，签订协议与中国联合开发当时世界上最大的山西平朔安太堡煤矿，曾引起了世界性的震动。当他乘专机飞往平朔，与邓小平一起出席煤矿的开工剪彩仪式时，他的创业精神被历史烘托得无比耀眼。在这种场景里，他简直就像一个英雄，在中国最需要的时候，出现在最需要的地方。尽管这一壮观的破冰之举因哈默去世而没有延续下去，但对于他，瞬间的灿烂，足矣！?

16、松下幸之助（1894―1989 )世界著名电器公司松下集团创始人，日本商业精神的奠基者，闻名世界的“经营之神”。

松下幸之助可能是最早在中国社会引起关注的日本企业家。而关注的缘起，就是源源不断进入中国的松下电器――无处不在的“National”和“Panasonic”。1978年邓小平出访日本，参观了两家日企，一家是日产汽车，另一家就是松下电器。据说，74岁的邓小平与83岁的松下幸之助谈得十分投机。其后的两年间，老松下先后两次访华，松下公司对华直接投资陆续展开。他本人的商业理念、用人之道在80年代的中国成为学习企业经营的范本。总结松下幸之助的一生，可用16个字来概括：脚踏实地，坚韧不拔，锐意改革，积极向上。笔者希望并且坚信，中国也能够诞生松下这样的杰出企业家。