全球化的进程推平了整个世界，但文化上的差异依然是横在管理者面前的一座座大山！如何协调不同文化的特性显得极为重要。

一位外企朋友给我讲述了这样一个发生在5-12大地震当天的故事：

5月12日下午，他坐在北京的一幢高层豪华的写字楼里，经历过短暂的晕眩和恶心，忽然发觉办工桌在轻微地摇动。地震，事后才知,而它的源头来自遥远的四川省--汶川。不一会儿，他看见西装革履的白领们逃离短时摇晃的高楼，站在路边观望、交谈、发短信，等待危险过去。而冲突却发生在一切“平静”下来之后。

公司里一位外籍（同样是华人）高管，此时已经脸色煞白，喃喃地对他的部下说道：“地震了，在最危险的时刻，我要跟我的家人在一起！”说完，没有任何的交待就匆匆走了。而此时他的部下，绝大多数的本地员工（包括我的这位外企朋友），望着他的背影，在短暂的错愕之后，脸上都充满了鄙夷！

“这事发生后，这位领导在中国员工心里的地位一落千丈，谁都不想听他的，谁都不想在他领导的团队中工作！”朋友告诉我，在此之前，大家对该高管的领导力并没有太多的怀疑。

像我这样年龄的人，曾赶上过文革的尾巴，在“红底金字”光芒的照耀下，一切私念都将无处容身。可改革开放，带来的不仅仅是西方的技术与资金，还有不同的文化和不同的价值观。如何应对全球化经营管理中的文化差异，是我们必须面对的一个课题。

当前，合资、外企业的所有员工，都面临着同一个难题：如何与不同文化背景的同事实现有效沟通？一方面，他们渴望交流，另一方面，他们有些人却不知道如何跨越文化的栅栏，于是造成如下状况：因为没有充分的沟通而造成猜测和怀疑，而主管如果不能正确对待文化冲突，就会感情用事，这种非理性的态度又引起员工非理性的报复，结果恶性循环，误会越多，矛盾越深，对立与冲突越剧烈。

据我所知，当前许多在外企工作的中国员工未必都经历过文革，他们大都接受了来自西方的现代管理思维与管理模式，但在中国的传统文化中，个体与组织、群体之间的关系依然会影响着他们。尤其在大灾面前，无私、舍生取义、舍小我成就大我等中国文化传统，依然会影响他们的价值判断。

一位德国学者曾经对中外合资企业中的跨文化管理问题进行过研究归纳，主要问题包括：

人事管理方面的跨文化问题

难以挑选出合适的外籍雇员；中方员工提升机制中的“枪打出头鸟”问题；对“职位基础”的错误理解；因“裙带关系”引起跨文化冲突；培训和进修体制中的“机会主义”问题；与中国相异的西方领导风格不适用；欧洲的“共同管理”原则引致的跨文化问题；领导中的“压抑效应”导致“自立机制”。

积极性(Motivation)管理中的跨文化问题

调动积极性的各种手段提不起人的兴趣；个人创造性难以调动；对中国人的强烈集体归属需求估计不足；人际关系先于劳动与工作质量；工资体制和福利待遇中的跨文化问题；因不同的教育体制产生各种问题；与“外国人”合作不可靠。

交际管理中的跨文化问题

言障碍；交际障碍，交际低效率；内部语言规则不为人知；合作中各行其是，不协调；各部门间协调障碍；会谈结果不令人满意；信息交流中的各种问题；用文字还是用彩图布置工作。

目标和计划管理中的跨文化问题

计划问题；效率意识与无时间、无利润观念相抵触；质量保证与目标问题；衡量行动余地需要的不同尺度。

决策管理中的跨文化问题

决策标准不相一致；决策过程不同；决定过程不同；不愿承担责任；缺乏个人主动性；缺乏参与精神。

组织管理中的跨文化问题

非正式等级和团队组成；合作愿望受到抑制；革新愿望缺乏引导；没有充分的冒险准备；团队生产力降低，团队凝聚力欠缺；工作岗位设计问题；人力资源管理鲜为人知。

监督管理中的跨文化问题

中国人习惯受到严格监督，因此对监督的需要程度不同；凭感情采取的惩罚手段无用；对质量要求不同，感受也不同；工作任务描述不具体，质量便无保证。

由此可见，类似的问题在跨文化管理中比比皆是，因此，如何协调不同文化的特性显得极为重要。全球化的进程让推平了整个世界，但文化上的差异依然是横在管理者面前的一座座大山！

明基全球副总裁洪宜幸就其跨文化管理的经验提出以下五点：

第一是避免偏见。外国员工对中国企业文化的评价也许褒贬不一，因此在确立企业文化时，领导者应该学会用中性词来描述与文化相关的事物，尽力避免或消除文化偏见。文化没有好与坏之分，只有适合与不适合之分。

第二是包容其他文化。一个跨国企业中，人们通常来自五湖四海，来自不同的文化背景，一个现代跨国经营管理者必须学会包容相互不同甚至截然相反的各种文化。

第三是己所不欲、勿施于人。换位意识是文化管理者的必备素质，同样也是跨文化管理者的必备素质。如果一位跨国企业的经理人对自己所在的文化价值体系自视极高，坚持以自我为中心而不顾及他人感受，必将导致不良后果。毕竟，相互尊重是跨文化管理最重要的基础，也是解决一切文化冲突的前提。

第四是注意细节。对于管理者来说，了解其他文化，有了包容的意识和尊重的态度还不够，他还需要进一步了解其他文化的具体细节，因为对细节的处理能体现一个跨文化管理者的专业素养。

第五是在企业核心价值观的基础上建立一种双赢的文化，达成一种平衡。这种价值观必须具有开放性、兼容性、持久性等特点，把不同地区的不同文化加以融合，以适应本地化管理的需求。

本次汶川地震是印度板块向亚洲板块俯冲的结果，不断的推压、碰撞的结果，震级如此之强，也是因为各大板块的碰撞所释放的能量所致。在这个时候我也在想，我们现在的个人、企业、乃至国家，现在不也是正好对应了这种状况呢？各种思潮、利益、观念、制度的矛盾、冲突交织在一起，相互撞击，相互挤压。当然我们不希望这种地震断裂的发生，用这种极端的方式，用上千万人的生命作为代价来显现。历史会记住这个年份，让我们在冲击中、在撞击中显现我们这个民族包容力、旺盛的生命力和巨大的创造力吧！

文菲斯特公司在多年为企业提供管理顾问的工作中更是发现：由于人才的跨区域流动越来越大，即使是在国企或民营企业中也会因员工的来源不同而存在一定的文化差异问题，如果企业领导不重视这个问题并加以有效的疏导也会在企业内部产生一定的冲突，久而久之会形成一些小帮派或部分优秀人才的流失，对正常工作的开展产生不利的影响，因而企业应及早注意这一问题，无论是借助外部顾问的力量还是自身的力量来尽量加以化解，消除企业未来发展道路上的这些不良隐患，通过各种细节的完善达到最终超越竞争对手从而成为行业领袖的目标！

中国作为一个泱泱大国有着丰厚的历史文化遗产，为便于大家学习,我们将适时地给大家推荐一些有益于大家思考的历史小片断供大家借鉴……

历史回顾━

刘邦与项羽

秦朝灭亡后，项羽曾经成了唯一能够号令天下的人，他封了包括刘邦在内的一些秦朝降将和起义将领等十八个王，并自立为西楚霸王，凌驾于十八个王之上。

然而在经过一次次战场上的较量之后，项羽却逐渐退居下位，直至被汉军大败在乌江江边拔剑自刎。针对刘邦与项羽的地位转换和刘邦取得的最终胜利，后成为汉高祖的他曾感慨地说：“夫运筹决策于帷幄之中，决胜于千里之外，无不如子房；镇国家、抚百姓、给饷馈、不绝粮道，无不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，无不如韩信。三人者，皆人杰也。吾能用之，此吾之所以有天下也。”

刘邦任贤用能，终成大业。

项羽徒有范增，却未尝用其能，终落得自刎乌江。

人才是每一个企业所渴望的，但如何任用他们则大相径庭，最终也经营各异，成 败不一。时隔两千余年我们似乎还是可以从历史事件中有所领悟，有所借鉴的……

17、萨马兰奇 （1920--）前国际奥委会主席，西班牙社会活动家。在其任期内，中国成为2008年奥运会的主办国。

2008年，当奥运之火在北京点燃，我们肯定会想起这个西班牙人。1993年的那一刻，因为他的宣布，多少中国人失声痛哭；2001年，也是因为他的宣布，又有多少中国人激动得热泪盈眶。我们这个民族近百年来遭受过的屈辱太多了，与世界隔绝的时间太久了，我们太需要外界的关注，太需要有这样一个机会向世界展示中华民族的风采。正因为如此，萨马兰奇才会成为中国人耳熟能详的名字。1984年，萨马兰奇就提出，北京应当考虑申办奥运会。后来，他还私下对何振梁说：“北京的申办就是我的申办。”萨马兰奇还说过，“我相信北京奥运会对北京的将来，对中国的将来，都具有非常重大的意义”。虽然我们不能说是因为这个西班牙老头的支持，中国最终才取得了主办权，但这个老头的名字无疑成了实现中国百年奥运梦的一个象征。

20、斯大林（1879―1953 )苏联领导人。1922年至1952年10月连续当选为苏共党中央总书记。他领导苏联取得卫国战争的胜利，战胜了法西斯轴心国。

他接过一个扶木犁的穷国，却留下一个拥有核武器的强国，这是英国前首相丘吉尔对斯大林的评价。作为世界上第一个社会主义国家的领导人，斯大林功不可没。但作为共产国际的领导人，斯大林对中国革命提出的意见也曾导致过右的和左的偏差。无论是从中国的政治、经济体制来看，还是从文化和科技等领域来看，斯大林时期的苏联对中国的影响无疑是十分深远的，至今仍留有极其深刻的印记。在很长一段时间里，苏联都是中国人的榜样和梦寐以求的“理想国”。但这样的模仿也给中国带来了很多问题，比如，计划经济体制、领袖终身制等。斯大林去世后，其执政时进行政治清洗等做法被公开并受到批评，这是长期以来影响人们对斯大林模式评价的一个重要问题。