一、不得不“跨越”
1、“跨越”是适应社会经济大环境变化的需要
中国的许多企业昙花一现，中国民营企业平均寿命3—5年，国有企业平均寿命为7年，而财富500强的企业平均寿命也只有40—50年，这一切说明了企业发展过程中充满坎坷和风险。加入WTO以后，中国的企业不是关起门来做游戏，我们的企业和狮子、老虎一起竞争。毛泽东说的很好：“在战略上重视敌人，在战术上藐视敌人”，所以说我们不应被强大的对手所吓倒，而应该争取最终战胜对手。为此，我们必须转变观念和认识，赶超其实就是挑战跨越自我的极限，也就是完成自己不可能做的事情。
前几年，在国内掀起了学GE的热潮，GE有一个战略性竞争策略，就是把电子商务作为一个竞争战略提出来。为什么一个百年企业这样敏感、快速以最新的科学技术充实提升管理水平，因为GE在全球拥有30万员工，如果一个战略计划在一个月内在全世界实施，没有最先进的管理工具和优秀的管理系统是不可想象的。
2、“跨越”是企业发展规律的要求
企业的发展必须遵循市场规律，任何时候违背规律都是要付出惨重代价的。因此我们必须在认识和了解市场经济规律的基础上，寻求适合中国国情和企业实际情况的发展道路。
中国企业的发展规律都是从市场参与者到竞争者的阶段。其实，每个行业都有这两类人：一类是领导者，另一类是参与者，多数企业充其量是市场的参与者，所以价格战是其通常做法。一旦宏观紧缩就没有其他竞争手段，有多少企业在管理的深层次和核心竞争力及企业战略上下工夫呢？所以中国企业多数夭折在襁褓之中，平均只有3岁，那么我们还拿什么谈成长和壮大呢！
二、“跨越”的特征
●创业经营管理模式向可持续发展的经营模式跨越。
●由专业化经营模式向多元化经营模式的跨越。
●跨越的形态是由国内市场向全球市场的跨越。
三、实现“跨越”的管理变革保障
企业如何去跨越呢？我们应该采取怎么样的措施来保障企业的跨越呢？
●塑造一个主动变革、注重执行的企业文化。
● 观念更新。
●将文化精髓战略化、制度化、行动化，形成《集团的基本法》。
● 创新商业模式，打造各产业板块的核心竞争力。
● 建立以追求高绩效为目标的管理结构和管理流程的战略实施。
四、实现“跨越”的核心——做好人才的可持续经营
不论是怎样的管理结构和管理流程，最终都要靠人来实施和完成。说到底，“跨越”的管理变革的保障实际是人，是企业的所有员工。下面我们就重点谈谈如何做好人才的可持续经营。
著名的跨国企业HP公司在其为世人所称道的“the way of HP”（惠普之道）中阐述：我们不会为有人离开HP而恼怒痛苦，然而我们更高兴和欢迎这些人的回归。在谈到原因时，“惠普之道”又告诉我们：有些人离开，是有其缘故的，而他回来是通过比较发现HP更优秀，并且，走出去的他们给HP带来了更多更新更好的东西。
从HP之道中，我们是否应该悟出来点什么。当我们正视了人才流失问题之后，更要有一种积极的态度、长远的目光、战略的手段，改变通常正视之后的“无视”为“正视+重视”，我们得到的将是别样的令人意想不到的结果。
首先，企业应大度的对待辞职者，与其坦诚交流，询问问题原因所在。一来可以发现企业存在的某些问题或在人员招聘中的不当，二来给这些人造成积极的影响。虽然选择离开，仍存感激之情，甚至把企业介绍给其它适合的人才或广为宣传。
其次，积极关注辞职者的发展态势。这些人离开后，会选择一定行业的相关职位，随着时间的进展，经验的积累，知识面的扩大，或许将成为一个优秀、合适、为企业所需要的人才。如果我们不定时的通过一定的方式与其保持联系，以一付关心者的姿态时时去影响他，使其在心中也时时做出与现在所在企业的比较，并会巩固我们企业在其心中的地位和形象。
最后，欢迎优秀流失人才的回归。正如“HP之道”中阐述，他们重新选择HP是因为觉得我们更优秀。此时的他们既有着原有的HP理念，又有着一腔感激的心情、积极的干劲及合适的发展之路，百利而少害，何乐而不为呢？
人才经营是企业跨越的核心，要做到企业的可持续发展就要首先做到人才的可持续发展。正确对待人才流失，积极关注流失人才，最后做到热烈欢迎人才回归，我们得到的将是意想不到的惊喜和收获。因为，可持续经营的人才战略，定会使我们做到可持续的企业经营，最终实现企业的不断“跨越”!
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