“刺头”人物面面观
1、有背景的员工
这些员工在工作中常常有意无意地向你和其他同事展现他们的背景，为的是获得一些工作中的便利。即便是犯了错，某些“背景”也可能使他们免受处罚。但是，“背景”这种资源往往在某些关键的时候起着不可替代的作用。对于这种人，最好的办法是若即若离，保持一定的距离。如果在工作中有上佳表现，可以适当地进行褒奖。如果在工作中表现平庸，而且有意无意地以自己的后台自居，那么，你在与他们保持距离的同时，决不可姑息纵容。
2、有优势的员工
他们中的大部分都是“精英”，是领导们倚重的骨干，但是他们高傲、自负以及野心勃勃。很多时候他们扮演了一个“组织破坏者”的角色，成为团队冲突的源头。
对于他们，以下几个方面值得关注：
● 如果你善于辞令、善于捕捉别人心理，可以试着找他们谈谈心、做做思想工作。
●在巧妙运用你权力资本的同时，为这些高傲的家伙树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。
●在委派任务的时候，最好用一句简洁有力、但颇能刺激他神经的话来结束：“这个任务对你来说有困难吗?”在得到了他不服气或略带轻蔑的回答后，便可结束了。
●运用你的智慧和鼓舞力，有意对这样的员工进行“冷处理”，让他体会到个人的力量与团队的力量相比，是微不足道的。然后，在适当的时候鼓励其发挥专长，保全他的面子和自尊。
●制度面前人人平等。
3、想跳槽的员工
很显然他们是一些“身在曹营心在汉”的不安分分子。如果仅此而己，也就罢了，但偏偏有些人觉得，反正是要走的，便不把公司的制度和管理规范放在眼里，工作消极，态度恶劣，甚至为了积怨，故意针对某些领导和同事挑起组织冲突。最后，人虽然走了，但留下的消极影响却很长时间也消除不了。
对于他们，把握一些原则是必要的：
●不要为了留住某些人轻易做出很难实现的承诺。
●及时发现员工特别是那些业务骨干的情绪波动，马上进行安抚。
●攻心为上，以理服人，以情动人。
●如果员工去意已定，可以请他们提前离开公司。不要让某些人的跳槽变●成有针对性、有目的性的挑衅，造成全公司员工大面积的情绪波动。
●随时检讨公司的晋升、薪酬、绩效考核等人力资源管理制度是否合理，●避免因制度性原因造成员工非正常流动。
管理者的“灵丹妙药”
故事1 将野马驯化成良驹
我曾在一企业任公关广告部长。我入职前，部门日常事务由小张负责，小张是老员工，业绩一直名列前茅。在相互介绍时，我明显感觉到他对我的抵触。我刚到任，熟悉环境和考察下属是第一要务。第一周，我发现小张做事很有思路，精明干练，工作能力较强；缺点是过于张扬，不善团结同事，既有几个“追随者”，也有人对他颇有微词。我感觉他是个人才，但需要“驯化”。
第二周，我将下属分别叫进办公室进行一对一谈话，小张被我放在最后一个。和他们聊起个人经历、家乡风土、愿景与目标时，我适时提及小张，从侧面获取信息。当然，我要求谈话内容必须保密。通过面谈，我发现和小张关系紧密的小刘远不能胜任其岗位。突破口找到了！另外，由于一直没叫到小张，他显得很紧张，这说明他珍惜这份工作，我更有把握了。
当小张在我对面落座时，傲气已收敛大半。我肯定了他的能力，同时委婉指出他的不足，尤其是待人接物方面，并给予相应建议。攻心取得了成效，他诚恳地就前期不恭之处表示歉意，也表示愿意配合我的工作。接着，我与人力资源部联系，把小刘调到分公司。根据小张发散性、主动性的性格特点及工作能力，我把他定位为“高级策划”。就这样，我将一匹野马变成了良驹。
故事2 用真诚化解戒备
在上海一家外资企业担任销售经理时，部门里一半是上海人，打心眼里不愿受外地人管，尤其是小蔡，他是部门业绩佼佼者，更是前任经理的死党，一心想看我这个外地人的“好戏”。
我有意识地和小蔡多接近，旁敲侧击地提醒他认识自身的问题，同时结合我自己的经历，告诉他好的业务人员应如何进行职业规划，怎样向管理层靠拢。最初他很戒备，接触时间长了，见我毫无保留地将工作经验和技巧都教授给他，感受到我的诚意，态度开始有所转变。
有一次，小蔡的母亲患急性病住进医院，父亲又远在德国。我知道情况后，主动伸出援手，和他轮班去医院照顾，工作上的事情也尽量帮他分担。在他母亲面前，我对他赞不绝口，小蔡的眼神里流露出发自肺腑的感激，我们的心真正拉近了。作为主管，在工作上和生活感情上都需要关心下属，只要真诚付出，就一定能得到下属的认同和支持。
故事3 团队不接受“离群雁”
吴进是公司的采购员，他在公司时间长，方方面面都很熟，属于职位不高但说话管用的角色，但他极度自我，喜欢打压别人夸耀自己。平时开会，他的反对意见最多，但往往没有实质性想法，只是为了凸显自己的与众不同。在别的同事积极发言时，他甚至还冷嘲热讽。公司采购来源的外协厂都由他独立开发，因此只买他的账，连采购经理都不给面子。
我感觉到有必要对采购进行规范化管理了。于是我让调度员将半年内配件采购和销售情况列表，以调整采购计划。同时，安排新招聘的大学生进入采购部，还规定采购员提供外协厂财务的联系方式，将外协资源从采购员手中转到公司手里。另外，我还组织招标会，发展了一批新的外协厂。眼见时机成熟，我就让吴进“走路”了。
吴进是有能力，但企业发展不能靠员工单打独斗，我们需要的是真正能为企业所用的人。
人的工作是最难做的。一个管理者的最大成就是，构建并统帅一支具有强大战斗力与高度协作精神的团队。你需要像林肯一样，运用自己的智慧，把一些很难管理而又十分关键的员工团结在一起，充分发挥他们的作用，不断为公司创造更大的绩效。
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