如何提高团队积极性与凝集力？这是一个系统化的工作，是不可能一天或两天，几个解决方案就能完成。它需要团队所有对象来共同协作、配合并努力完成。
一、 团队属性
首先我们必须要清楚的知道：我们需要一个什么样性质的团队。做什么？怎么做？做成什么样？什么地方做？什么时候做？谁来做？只有一一对应，我们才能清晰团队性质，才能做到有的放矢。
二、 价值认同
人力资源整合，是团队成功与否的根本关键，因为我们的目标需要“人”来执行。我们首先需要保证我们所需要的人，其价值观必须与我们团队价值观的一致。这就是很多招聘人在面对应聘人时，往往会问应聘人的短期或远期规划的原因。潜台词：我们能一起走多久？
三、 利益认同
任何一个组织的存在，都离不开两个因素，一、组织性质，它能让认同其价值观的人聚在一起形成组织。二、组织利益，只有在组织内实现所得利益分配的认同，才可能把聚在一起的人留在一起，让组织能继续存在。
四、团队建设
1、积极性与目标实现
“积极性”是情绪的一种体现方式。而“情绪”是可以传染的，因个体情绪导致团队情绪变化的案例数不胜数。所以，任何一个组织的成功，其团队情绪的培养与控制将异常关键（不仅仅是积极性）。
促进动力的激发有很多方式与方法，主要归纳起来，一是推，一是拉。比较而言，推倾向于给对象予压力，让其能在所界定的范畴内完成任务，是工作内的理性与执行。拉则倾向于人性化，针对具体的对象提倡激励，提倡完善的解决方案，是感性与亲情的融合，不仅仅体现在工作内，有时也会延伸至工作外。推与拉的有机结合，能有效激发潜在动力，如果一个团队动力十足，自然而然，其积极性会对应高涨。到此环节，能影响其产生波动的原因只能是结果，如果目标结果与目标期望产生差异，其差异度也就是积极性的波动幅度，或低落或更高涨。在逻辑上，这是一个循环。
2、建设效率性组织
前文谈到过，团队目标与个体目标实现与否会直接导致团队情绪的变化，最坏的结果：团队分解。因为在此层面的合作，体现更多的是物质层面的合作，是一种对“利益结果”的合作。如果利益不能有效实现，单一个体就会为寻求新机会而流失，导致团队分解或团队重建。
问题：怎样让团队高效率运转？
A、 合理分工、职能协同
团队属性是团队建设的指导方针，也是基石。在整个经营活动过程中，我们有很多很多这样或那样的人、物、事需要来对应衔接并整合成有机体。所以：我们需要根据职能来分工，需要流程来衔接，保证有效协同，需要经营资源进行整合与重组，以维护优化，保证我们的良性经营。
如何进行合理分工？
这是人/事对应与事/人对应的性质差异。
在不同的行业，两者的差异体现就越是明显。如广告媒体、新兴技术等行业，多以人/事来对应。人是主体。体现其创造性。但在传统制造业，很多岗位以“事”为准，要求“人”的执行性。这是完全不同的思想体现，甚至能决定一个团队的发展方向与终点。所以，合理分工必须建立在团队属性的基础上，而不是对两者的片面理解与应用。也就是说我们得事务与结构相结合，再对应我们的人力资源状况，进行合理分工。
原则：1、用优势工作！2、相互最适合！
如何进行职能协同？
只要是有效组织，就不会有某一个环节会单独存在，成为不沟通、不协作的孤岛。我们的合理分工是相对性，目的是为了更专业与更具效率。但前提：衔接通畅。也就是说，我们必须得通过有效的流程，来让事务的贯彻在不同职能部门间保持通畅并快速、高效。在职能协同整个过程中。
我们需要保证：
认识统一性：这是前提，如果最基础的方向都不能达成一致，组织的存在只能体现在“形”的层面，没有任何实际意义。
流程合理性：流程如同两个轮子之间的连动，来保证并控制轮子的转动。距离太长，会导致在传递过程中的消耗偏大而失去效率。距离太短，又容易失去控制。所以，流程的合理性如同合理控制轮子间的距离。在一台机器中，会有大大小小的轮子，来相互制动。团队也如此。流程取决于我们不同职能部门的事务性质。
执行彻底性：垂直性：责任性：时间性：彻底性取决于完全服从，具体到很多时候，我们需要的是事/人对应，只要求对象能按计划去执行，而不是去创造。所以，服从是必须的。垂直与责任性，是要求在执行的过程中必须得一一对应，得有接口与责任人，能让我们在调整偏差的时候找到是什么环节出了问题。时间性，很好理解，在规定的时间内按要求完成，而不是没有休止。
响应快速性：此项更多体现在“面”，是基础层对行为与事务的认同度。认同越高，响应的速度就越快。如何提高认同，则是组织文化与组织价值倡导的问题，我们另文讨论。
B、合理绩效、发展规划
绩效考核的目的是什么，相信很多人都能回答，正确评估劳动结果，为我们整合组织资源做主要依据，从而改善并提高组织的运转效率。
很简单，但有很多的事务需要去做。尤其是执行过程中标准的制定与评估。将是考核最难把握的一个环节，考核结果的合理性，建立于我们对岗位属性的充分理解（标准制定），建立于我们执行过程中对标准的充分理解（标准评估），建立于我们对考核对象的合理引导（结果分析），建立于我们对结果的正确应对（规划调整）。
需要强调，结果分析与规划调整，无论是考核人还是被考核人，我们都需要从不同的角度来寻求解决方案，只有找到合理并合适的解决之道，才可能达到改善并提高组织的运转效率。
在团队建设过程中，我们所做的任何努力，都只有一个目标，把不同的单一个体整合在一起形成合力，提高团队效率，从而增强团队的竞争能力。但合力还不能完全意味着就是一个高效率的团队。搭建高效率团队还需要在利益认同、文化认同、发展认同等几方面做出努力。
利益认同很好理解，是保证团队最基础的存在。但随着团队的发展，我们的利益价值也在发生变化。在变化的过程中会导致偏差，认同的会继续，不认同的会流失。所以，又回到本文的开始，价值观的倡导，在团队发展的任何阶段，都是贯穿。怎样来倡导价值？文化！只有文化认同，才可能发展认同。
文化不是几天就能通过建设能完成，而在建立在团队一定的基础与底蕴上。就如文人在一起会讨论文学，军人在一起会讨论武道一样。文化建设，应遵循团队自身发展的原则，是一种促进。而不是去模仿，更不是体现在文字制度上！
每单一个体都具有自身属性，团队也一样，总会有自身的印记。内向的在自己有限的空间里沟通并交流有限 的信息。外向的则很活跃，不受时间与空间的约束，广泛的传播与收集信息。内向与外向均有有自己的沟通原则与方式。当然，这并不是绝对，价值观表述有很多方式与方法。团队在活动的过程中，利用不同的载体，建设具有自身特色的理念与行为准则，并通过文化的建设，向受众传递团队的相关信息。从而体现出
团队的思想与价值观，获取认同。
如果这样，我们的团队就会是一支在精神层面合作的团队，是紧密性组织，而不仅仅是停留于利益合作层面的松散性组织。
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