为什么进行人力资源管理改革：
引言：传统的企业管理注重于“物”的管理，而现代管理更注重于“人力资本”的管理，特别是通过营造公平有序的工作氛围来激发员工的潜力以提高企业的整体经济效益这一理念的转变上。由于这一根本性的观念转变使得企业原有的管理系统必须适时更新！
人力资源管理不仅仅是改善薪资待遇的问题而是建设一套崭新的管理体系
以往不少企业的人事管理只是侧重于招聘、发工资工作，而且企业的工资管理通常也还是沿袭传统的固化模式，最多是将薪资换个说法或换换形式而已。不仅不能对每一名员工的工作结果给一个合理说法，而且也体现不出内部的公平性，只能以保密为由遮掩起来。这样会使员工产生一种不好的影响：只是一谓片面地、无止境地追求薪资的增长，而忽略了对自己应做好的工作的评价。最终导致员工的工作积极性总是不高或是无法建立起员工对企业的忠诚度。而在当前竞争激烈的市场环境中人才又是关键竞争要素，企业要发展就必须要留住骨干员工，因此，首要任务就是在涉及员工切身利益的薪酬福利体系上做出变革，以起到稳定员工队伍的作用，而后才是如何培训开发员工潜能，合理使用员工的问题。由于越来越多的企业都已意识到这一问题的重要性并开始借助外部顾问来做出改进，那么对于那些还没有改革的企业来讲其就会在竞争中处于劣势地位了。
近几年国资委已充分意识到对企业经营者激励问题的重要性，因此不断推出新政策来改善企业经营者薪酬与企业经营效果相脱离的情况，并陆续与一些大型国企的领导人签订年薪制以及考核协议。由此我们看到企业经营者价值回归的问题已逐步得到改善和解决，那么下一步企业内部的人才激励问题，就成为了摆在企业经营者面前的一道难题！
随着我国经济实力的不断强大和在国际上影响力的加强，已吸引了越来越多的世人的关注，于是劳动力的超低成本问题和劳工权利的保护问题被一些国际媒体不断曝光，政府已开始加速完善这方面的制度和法规建设，比如《劳动合同法》已正式作为法律出炉，它将进一步对规范企业的用工行为，保护劳动者的权益起到明确的指导作用，因此外部环境的规范化也需要企业尽快重建、更新内部的管理体系，否则一旦出现问题将不仅是金钱、精力的损失更重要的可能是企业形象的受损、骨干人才的流失！
企业人力资源管理变革案例：
TCL公司原是广东小镇上的一家不知名的乡镇企业，而他的领导者李东生先生却是一位非常有远见的企业经营者。在九十年代初期，李东生就渐渐地发现周边的企业渐渐多起来了，有些还发展得很快，而TCL公司却不具有特别明显的优势可以与之竞争，例如：那么采取什么办法才能超越于这些竞争对手脱颖而出呢？
经过一番苦思冥想和调查了解之后，他最终将目光落在了借用顾问公司来协助建立现代企业管理制度上面，为此要付给管理顾问公司一笔不小的费用，这对一家资金本不富裕的企业来说值得吗？面对公司内外不少人的质疑，李东生坚定的说：为了下一步发展我们必须要这么做！
在管理顾问们经过一番辛苦工作提交出最终工作成果后，仍有人对此颇有微辞，而李东生还是一句话：既然做了这套体系我们就要按照要求去做！在坚持了几年之后，成效逐步显露出来，大家不得不佩服李东生的眼光和魄力！原来，广东由于地处沿海地区，这一地区的经济非常发达，经商的人也很多，但是这些企业并没有很出色的，特别是小作坊式的企业很多，大家忙于赚钱很少有顾及到什么现代管理的。而一个企业要想做出跨越式发展就必须有自己核心的产品，要搞研发又要有出色的人才，但越是高端的人才越是注重企业的文化氛围和管理环境，如果没有规范的管理制度的话就很难吸引他们进来。李东生正是看准了这一点，通过现代薪资、绩效等人力资源体系的建立向所有企业内外的人传递了一种新的信息：这是一家不同一般的企业，它有自己规范的管理体系，它有自己更高的追求。在经过一段时期的制度推行后，TCL逐步树立起了一种崭新的规范管理的形象，给更多的人才一种信心：只有你是个人才，我就能给你一个发展的空间！当时TCL引起的反响是很大的，因为很多当地企业仍以单纯地追求经济效益为目标，而很少有企业能有这种远见卓识！所以很快，TCL的研发水平得到迅速提升，它的产品在市场上的竞争力大大地提高了，企业产值和利润更是迅猛增长。凡是九十年代初有过炒股经历的人都知道，那时四川长虹是沪市的龙头股，属于沪市一只航母级的股票，它的走向决定了整个大市的走向，它在家电业的影响也是非常巨大的，而TCL不过时一家规模、影响都很小的家电企业，但经过十余年的风云变幻之后，这两家公司的地位已发生了彻底的改变：TCL已成为一家知名的跨国企业，而长虹则给人一种日暮西山的感觉……
管理体系的完善是一项无止境的工作，它可以挖掘出企业巨大的潜力，为企业创造出无可比拟的竞争优势，企业的现代管理变革工作开展得越早其优势就将越明显，我们相信能够认识到这一点的企业家也必将是未来市场上的赢家！
何采用现代的管理方法和手段来营造一种和谐、融洽、催人奋进的组织文化，给知识型员工提供一个施展才华的广阔平台，为组织留住人心留住人才呢？
首先应该尊重人格，尊重“个性”，建立以人格为基本的、合理规范的人力资源管理模式，满足知识型员工内在与外在的需要。
对组织来讲，员工个性的差异，有利也有弊，有利的一面表现在突出了具体个人的特长和优点，充分利用每个人的特点，取A之所长补B之所短，既是创新、解决问题和组织获得成功的动力，又是个人奖励的来源。不足之处、差异也反映出个人的缺点和不足，是分歧、矛盾、冲突的起因，会影响组织的成就，造成办事效率低、拖延、阻碍和部门间推诿的重要原因之一。正是因为个性既有差异性又有不变性，决定了我们在人力资源管理中一定要尊重人格，使其在心理、生理、社会、道德、文化等各方面达到完美的和谐统一。在人力资源管理中，坚持以“具体的”人为本，就不会对所有的人一味模式化管理，会因人而异，根据不同的个性心理特征，使用不同的激励方法，扬长避短，激发员工的主观能动性，从而提高生产效率。尊重“个性”而不是“一刀切”，必须要因人管理、因才管理，针对每个员工的个性，研究制定切实可行的方法激励员工，深入人心，获取员工的支持。通过以人格为基本的“个性”化管理，实质上是通过人的性格、气质、能力所表现出来的个人尊严、价值和道德品质为根本，对员工个人尊严、权益、性格、情感等因素的充分肯定和重视，深入人心，以内因为激励，充分发挥员工所有的技术、才能和经验，从而创造效益。 其次，把人作为组织管理中的出发点和归宿，强调尊重人、关心人、理解人、信任人，从而实现人的全面自由和谐地发展。
这种“以人为本”的管理模式，不仅是一种管理方式和管理思路，更是一种管理哲学和管理方法。人是诸生产要素中最为活跃、最具能动性的要素，其他要素即使内含巨大的生产性能量，但如果没有人这个要素去参与也不会很好地释放出来，自然地发生能量转换。实行人本化的管理意味着组织从总经理到一般员工，他们既是主体同时又是客体，既是管理者又是被管理者。
第三，要营造团结、融洽的工作氛围，激发员工的自尊心、责任感、成就欲，提供具有吸引力或个人成长机会的发展空间，增强组织活力，形成良好的组织文化。
我们在工作中应注重知识型员工的自我引导和自我管理，淡化惩戒色彩，并为满足他们的需要和动机创造条件，从而使他们主动去创造和创新，在满足自身需要和动机的同时提高劳动效率和管理效率，为组织创造巨大财富。此外，对在管理具体实施过程中出现的种种矛盾、种种挫折，管理者仍然要随机应变历经千辛万苦化解矛盾、排除困难。
良禽择木而栖，士为知己者死。建立新型的、适应时代发展的人本化的人力资源管理模式，在组织管理过程中，尊重知识，充分尊重知识型员工的个性，尊重人才，尊重“人心”，恰到好处地运用各种管理技巧和管理手段，满足人力资本承载者的各项需要，使他们在一种轻松愉悦的工作环境中施展才华发挥自己最大的潜力，此举无疑是积极的。
