黑马企业驯成记——行业龙头企业是如何低头闷声发展的
时间：2025-02-27
来源：文菲斯特企业管理顾问公司
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春节期间由DEEPSEEK带起的AI智能行业行情火热，引发了国内股市的滚滚热浪，而在年终盘点那些发展非常迅速且持续向好的公司时我们发现传统行业中也不乏黑马企业，家电行业就有这样一匹特别的黑马。整体来看家电行业因技术迭代更新不像互联网、科技类企业那么快、进入门槛也不高，因此这一行业内的企业数量众多、竞争非常激烈，收益率也不高，但有些成立时间较久的老牌家电企业由于坚持变革、勇于创新，于是经过一段时间的积蓄力量这样的企业竟悄无声息地成为了行业的引领者，并稳定地排在了行业的龙头地位，在竞争异常激烈的行业中能走出来就已非常不易了，还能成为行业龙头那就更不一般了，他们究竟有何独家秘笈呢？文菲君今天就带领大家全面、系统地认识一下这样成绩突出的“好学生”。
众所周知在上世纪90年代改革开放之初的广东沿海地区，一大批家电企业闻名全国，包括格兰仕、科龙、美的、万家乐、万和电气、TCL、志高空调、华帝股份、珠海格力电器等知名企业，它们各显神通、凭借某类特色产品，占领着一定的市场份额，成为某一领域的佼佼者。然而自进入21世纪以来随着全球信息与科技化水平的提高这些企业间的差距却在不断拉大，有些已面临着严重的经营困境，有的已被兼并，甚至已销声匿迹了，能留下来的已是凤毛麟角了，然而有一家企业不但没有倒下而且还能不断壮大成为了行业领军者，不得不令人刮目相看，这家企业就是美的。
美的集团前身是由创始人何享健先生于1968年在广东顺德创办的乡镇小厂，后来逐渐定位于家电行业发展，1993年成功上市，在2002-2012年十年的时间里，美的营收规模从百亿迅速扩大至千亿，并从广东本土众多的家电企业中脱颖而出，这无疑得益于其领导人独特的发展眼光与正确的战略决择。自2013年9月18日集团整体上市至2024年12月31日，美的市值从305.83亿增长到5759亿，增长了近18倍；自2013到2023年的归母净利润从53.17亿增长到337.2亿，增长了5.34倍，可见其稳健的成长性。2020美的集团已晋身全球最大的消费电器和暖通龙头，其在消费电器、暖通业务的收入规模排名均列第一。而在取得了如此出色业绩的情况下美的却一直缄默寡言，很少在各种媒体上大肆宣传甚至除了产品介绍外其名字都很少见诸报端，这与企业创始人一贯坚持的低调实干作风是分不开的，我们会在后面的详加介绍。这种风格正如马克思的那句话：劳动是一切知识的源泉，也是人类社会发展的基础。
2024年8月《财富》公布的世界500强榜单中美的集团位居第277位，已连续9年跻身世界500强企业行列，同时它还入选了当年《财富》中国ESG影响力排名榜，突显了其在社会、环境和公司治理方面的卓越表现和行业引领力，彰显了其全面发展的综合实力。那么众多的家电企业中美的是如何修炼成行业龙头的呢？
美的集团作为拥有全产品链的家电企业，产品现已涉及智能家居事业群、暖通与楼宇事业部、机电事业群、机器人与自动化事业部和数字化创新五大板块，可为顾客提供智能化、多元化的产品与服务。其产品虽多却看似乎没有什么特别之处，但美的却拥有一个非常突出的优势：公司治理结构。改革开放后随着资本市场的日渐繁荣何享健先生响应政府部门的号召，在进行了一系列的股份制改造工作后终于带领美的电器于1993年在深交所上市，成为了国内乡镇集体控股企业第一家上市公司。这是因他始终都抱有一个信念：要办好企业，首先要引进好的体制。当时他对股份制已经有了一定的认识——它对企业发展有重要的提升作用，即股份制改造能使企业更加规范化、更加现代化。于是美的从一家乡镇企业成功晋身为股份制公司，实现了所有权和经营权的分离。到1997年美的的销售收入已过20亿元、员工人数过万，那时重担全都压在何享健先生一个人身上，看不完的文件、签不完的字、开不完的会议都等着他，使他每天的睡眠不足4小时。整个公司都等着他一人的指示和决策，市场和客户已出现被其它企业蚕食的迹象，员工的潜力也似乎都没显现出来。一直在思考如何破解这一问题的何享健先生又开始了大刀阔斧的变革，目标就一个——要将美的变为现代化治理的企业，要完全实现股东、董事会和经营者三权分立的局面，于是他采取了几大措施：
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推行事业部制改革：1997年何享健先生决定改变美的的组织结构以应对不断扩大的规模化发展，他开始力推事业部制，并赋予各事业部相对独立的经营权，初步形成了金字塔式管理结构。事实证明因分权理念而实行的事业部制，成就了美的的高速发展和壮大，美的营收从1997年的20亿元迅速增长到2011年的1000亿元，成为原来的50倍，可以说是实行事业部制带来了巨大的增长；
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美的实施MBO（管理层收购）与三权分立的确立：2000年美的通过管理层收购，进一步巩固了公司的控制权，为核心高管持股创造了条件，也为保证公司的长期发展打下了坚实的基础；2013年集团整体上市，进一步规范了公司的治理结构，更加清晰化了所有权、经营权与监督权的三权分立。大股东不参加董事会，董事会职业化，使三权分立愈加清晰化。这种转变直接引导公司开始由“人治”管理阶段步入了“法治”管理阶段。
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职业经理人委托代理：在进行了前期一系列的体制改革后美的还推出了职业经理人制度，2012年8月创始人何享健先生将美的集团掌舵人的位置转让给了职业经理人方洪波，随后也进行了一些相应的人事调整，为了顺利交接管理权打下了牢固的基础。在他的扶持下方洪波上任后便开始了一系列大刀阔斧的战略布局。何先生清醒地意识到作为一家乡镇企业的公司治理结构决定着企业未来发展的稳定性和长久性，好的治理结构可以促进经营效益的提升、平衡好短期利益与长期利益的关系、防控风险与腐败行为的发生，能为公司的可持续发展保驾护航，于是他把重大的根本性问题都给解决了才进行了交棒工作。与其他民营企业的家族化交班不同，何享健先生的交班举措，使美的彻底完成了从民营家族企业向职业化经营的蜕变。
在创办初期何享健先生就对人才给予了高度的重视，一直表现出了求才若渴的“爱才”本色，他深刻地理解了“每个员工都应被视为思想的源泉，而不仅仅是一双手”这句话。由于公司成立早期人才尚不能自由流动于是就有了那时的“星期天工程师”，1992年公司开始大量吸收南下人才，后来随着公司规模的扩大还采取了招聘国际化人才的方式。此外，何享健先生还致力于通过建立良好的人才机制来吸引、留住人才，让员工想干事、能干事、干成事，并通过高绩效、高回报机制让人才的潜能得以充分地发挥，于是就有了富有美的特色的复合型激励模式，激励范围覆盖了全体核心员工。（见表1）
表1.美的2014至2022年间实施的对各类专业骨干人才的股权激励
近十余年来随着上市公司数量的逐步增加，文菲君发现这些公司中实施股权激励的也在增多，截至2023年底，国内上市公司中已实施股权激励的公司家数已超过1700家，占A股上市公司总数的30%以上。说明股权激励这一方式越来越被国内上市公司所看好。美的集团不仅早在2011年就踏上了对股权激励的探索之路，成为了实施股权激励的先锋企业，而且到目前为止它已形成了多层次、多覆盖面、多种形式的股权激励体系，可以说它对股权激励的应用是独具特色、力度空前的。它所施行的股权激励有这样几个特点：
一来，自2014年正式对外公布的期权激励计划始，美的至今仍在逐年推出该计划，仅此一项激励就已推出了9期；
二来，美的集团在此基础上针对不同的激励人群还持续推出了限制性股票激励计划、全球合伙人持股计划、事业合伙人持股计划等多种形式的股权激励方式，基本上它每年都会推出新一期的激励计划，且是几种方式并行，可以说是将骨干员工的利益与公司的长期发展牢牢捆绑在了一起，显著增强了对人才的吸引力，促进了公司的长期发展。
最后，美的的股权激励计划是与公司的战略发展紧密结合的，其激励的方向及激励力度与企业其时的发展原则高度契合，其激励方案是针对员工特性而制定的不同方案，选取的对象也所侧重，覆盖面也比较广，故而迄今为止美的的发展速度仍是家电业最快的，逐渐成为了家电业的航母企业，这不能不说是也得益于其大规模实施的股权激励计划的。
美的集团能成功脱身于家电业的内卷竞争，成功突破发展瓶颈成为行业引领者，与其领导人的格局、心胸与人格魅力是不无关系的，在他带领美的发展的四十余年时间里逐步形成了美的特有的文化。特别是在2017年美的的营收达到2000亿之后，其净资产收益率还能保持在20%以上，其每年的增长即使是在中国经济最弱的时候仍然能保持在两位数以上，而且对每一次遇到的危机也都能顺利的度过，正是由于其指导思想与文化机制方面的建设，才使得美的始终保持着勃勃的生机。
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以结果论英雄
首先，美的结果导向文化非常突出，在其内部很早就已清理了各种亲属关系，既没有职工间的拉帮结派，也没有高管的裙带关系。其次，它的结果导向，让内部的人际关系变得非常简单，在日常工作中占用大家主要精力的是每天的工作以及工作进度的推进，而非复杂的上下级往来或者同事关系。企业内真正做到了一切以结果论英雄，关系再好、人缘再好也没用。再次，美的人的一个普遍特点是“人狠话不多”，大家通常认为别人的指责只会使自己更加坚强、自信，因为别人不断指责你，只能说明你比他强大，否则他为什么指责你而不是其他人？美的这种少说多做的低调务实文化，早已深入人心，所以在外界基本上看不到美的开直播、制造新闻、公开对赌等新闻消息，原因是这些都与美的的文化相悖。
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变革文化与坦诚认错
为了能顺应社会、环境的变化跟上时代的步伐，创始人何享健先生一直强调不停地变革，据统计，近十年来美的变革次数超过了500次。如此频繁的变革节奏直接在集团内部形成了一个不成文的惯例：每到6、7月份，或者12月、1月份，集团如果没有推行变革，大家一定会认为接下来可能有更大的变革正等着他们。这就是美的人所讲的“半年一小变，两年一大变，唯一不变的就是变”。在美的的变革文化里，还有一种体现就是敢于认错。一般来讲领导者们都希望能示人以一个永远正确、从无失败的光辉形象，所以认错对其而言是件难事，而在美的这种情况却恰恰相反，大家往往会说：“很多事情当时我坚持推动，现在要调整，也是我自己否定的，我希望能与时俱进。”
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谦卑、敬畏之心与危机意识
通常作为领导者凭借自身积累的经验或所取得成绩常常会给下属以指导和建议，但在美的“这个我不懂，请你教教我”这句话却是多数管理者都会提及的一句话，也是美的各级管理者都曾听何享健先生说过的一句话。这说明了什么呢？它绝不仅仅是一句普通的话，而是代表着一颗低调、务实、善于听取意见、谦卑和敬畏的心！唯有这样才能让员工敞开心扉将他的想法和盘托出。这正是何享健先生的人格魅力所在。也可以说，是整个美的集团的文化底色所在：管理层谦虚待人，不以势压人。
正是因为有着这样的敬畏之心美的才会在做出新的决策之时总是小心翼翼，如履薄冰，也正是因此才避过了很多的坑。上世纪80年代初美的一方面要面对如雨后春笋般不断冒出的新电器厂产品同质化竞争所带来的恶性价格战，另一方面还面临着宏观调控所带来的原材料上涨，产品大量积压，资金链也出现紧张的情况，面对困境该何去何从？是依托美的已有的营销优势也加入价格战还是另辟蹊径？经过静下心来的反复思考、讨论，美的最终确定了“不与国内争天下，走出国门闯市场”的应对策略，于是正式开启了美的的国际化进程。在一次内部会议上，何享健先生说出了这句极富哲理的话语：“宁可走慢一步，也不可走错半步”。后来这句话被收录到美的经营准则中成为了非常重要的一条：理性经营。纵观历史上取得非常成就的企业往往都不是一蹴而就、轻而易举取得的，而是要经过千锤百炼才修成正果的。它的成功离不开以创始人睿智思想为指导思想的文化制度的引领，其制度建设是企业安身立命的根基，也是衡量企业现代化程度的一个标准，更是打造百年老店必不可少的圭臬，也是美的不断自我完善、进化的一个保证。
写在最后：美的作为一家偏远地区的乡镇小厂历经57年的风风雨雨终于从一棵小苗长成了参天大树，在这也正是中国经济由改革开放之初的粗犷式发展逐步过度到当前的规范化、科学化发展，走科技自强、自主创新之路发展的漫长过程，其间历经时代的大变迁、社会的大变革，其时很难有现成可以借鉴的规律可循、样板可学、参考书可看，但正是由于有了像何享健先生这样的老一辈企业家们自甘寂寞地苦心经营，并利用他们个人的真知灼见、宽广胸襟以及远见卓识才带领员工走出了今天这样一条不寻常的路，他们有着对行业发展见微知著的观察力，才引领企业迈过发展道路上的沟沟坎坎得以步入康庄大道；他们有着对人性的洞若观火，才有了大手笔的股权激励政策和其它引人、用人政策，为企业发展凝聚了一大批优秀人才；他们有着对个人使命时刻保持的清醒认识，才有了怀着谦卑、敬畏之心的平易近人和对既定规则的遵守与践行，这些累积起来才有了从起初20余人的不起眼小厂发展成今天员工规模超过16万人，在全球范围内拥有约200家子公司、35个研发中心、35个主要生产基地，业务覆盖200多个国家和地区，有着全球超过4亿用户的家电巨无霸企业，可以说领导者的商业智慧如同璀璨的星辰照亮了企业前行的道路，引领着广大员工来共创辉煌，他们造福了千千万万的人，也为社会做出了杰出的贡献，令人由衷地敬佩，故文菲君希望趁年初之际借此文来让更多的管理者都能学习、了解像美的这样的企业的成功之处，能借鉴像何享健先生这样的企业家的智慧，让我们的社会涌现出更多像美的这样的企业！
在2月17日召开的民营企业座谈会上习近平总书记强调：“党和国家对民营经济发展的基本方针政策，已经纳入中国特色社会主义制度体系，将一以贯之坚持和落实，不能变，也不会变”。他的讲话无疑是给广大民营企业和企业家们吃下颗“定心丸”，寄予了他对广大民营企业家要勇担时代责任、敢作敢为的殷切期望，同时，也为促进民营经济健康发展、高质量的发展注入了“强心剂”。民营经济作为我国社会主义市场经济发展的一个重要成果，肩负着伟大的历史使命，是推进中国式现代化的生力军，任重而道远，但"道阻且长，行则将至，行而不辍，未来可期"，让我们期待着有更多的民营企业能够脱颖而出吧！
