引言：
今天，有很多逐渐重视人力资源的管理者大都在问：如何通过绩效考核来解决目前薪酬激励不足的问题？实际上就绩效考核与薪酬两者之间关系而言，通过绩效考核解决薪酬激励不足有些本末倒置，一个良好运行绩效考核体系应该具备以下管理假设。
假设一：企业存在明确的价值取向和目标（企业战略、部门战略）。既然绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，那么很显然的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。在评估一个绩效考核方案时，客户也许会说你们这套方案是不错，很科学也很系统，但是还是不太实用。我对这种情况表示非常不解。客户所指不实用指的是：只是给出了考核方法和考核指标，但是没有明确考核指标的目标，企业拿着也无法使用。这真的是令人啼笑皆非！可能这样的客户有些极端，但是放眼中国有多少企业是有着自己明确而实际的价值取向和发展目标的？金钱至上、得过且过、喊口号的不在少数。企业自身不知道何去何从，又谈何绩效考核？企业的绩效目标只能是企业自己对目标进行制定和分解，外部机构能做的只是方法、技术的支持。
假设二：员工的岗位职责是明确的。既然员工的职责履行情况是绩效考核的标的，那么很显然的前提条件是员工的职责是明确的。职责明确不仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求，然而很多企业显然也不具备这一条件，尤其是很多的民营企业，规模快速膨胀的过程并没有建立起一套规范的管理体系，“因人设岗”“多头领导” “越级指挥”的现象比比皆是。典型的家族企业中，老板是董事长兼总经理，老板娘管财务，老板娘的妹妹管采购，老板娘的妹夫管市场和销售，还有其他亲戚散布于企业各个角落，照说大家各管一摊也行，但是事实上并非如此，比如老板娘就经常下车间去指挥工人。这样的企业如何实施绩效考核？也许拉到一起开个家庭会议，效果可能不亚于进行一次绩效考核。
假设三：管理者有客观评价下属工作绩效的动机。既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么很显然的前提条件是管理者有客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而，这样的前提条件是否具备，对于很多企业依然是打问号。尤其是在很多传统的国企，当管理者知道绩效考核结果直接影响到员工的收入和任免时，就自然而然的把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现出色的下属的考核结果也没有脱颖而出。“息事宁人”是很多管理者的基本管理哲学，万一不小心因为绩效考核得罪了哪个下属，谁知道会给自己惹出多大的麻烦？企业高管人员总是抱怨自己没有时间过问绩效考核的事情，不会有监督下属在执行绩效考核时是否尽责的意识，对于考核结果的审核或者审批从来都是走走过场。这样的企业，绩效考核最后流于形式奇怪吗？一点都不奇怪。怪人力资源部没有尽责吗？不公平！怪咨询公司设计的方案不科学吗？不讲道理！
假设四：企业愿意支付一定的考核成本。管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本。绩效考核也是如此，设计考核方案请咨询公司要花钱；考核方案需要借助IT平台来实现，所以买软件也要花钱；管理者进行考核要花时间，组织考核沟通也要花时间，记录关键事件作为考核信息也要花时间……于是有的管理者就开始抱怨了，怎么考核要这么费劲？没错！要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。从经济学角度来说，既然任何一项管理都需要支付成本，那么是否值得投入成本进行管理关键在于该项管理获得的效益是否高于所投入的成本。绩效考核是否值得花大力气去推行在于绩效考核能否带来足够多的效益？很多企业管理者为此感到困惑，因为对于绩效考核的投入和付出是实实在在的，但是绩效考核所带来的效益却是个未知数，而且如何准确计量绩效考核所带来的效益也是一个难题。恐怕没有人能够在理论上完全解答这些困惑，但是国内外成功的企业已经用实践告诉我们，对于期望持续发展并做大做强的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。
假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。员工对于绩效考核结果表示关注最主要原因在于：他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报。所以企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者有吸引力，是有效绩效考核的重要前提。如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。有些企业在执行绩效考核时，总是抱怨说绩效考核的结果很难兑现。通过考核结果要是增加了收入大家皆大欢喜，但是要是收入降低了肯定会出现辞职，一旦有人辞职后，下次管理者再也不敢给出真实的考核结果，因为辞职容易引进难，所以时间长了以后，绩效考核就难免流于形式了。对于这样的企业，绩效考核失效的主要原因在于企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者的吸引力不够，所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设，而不仅仅是停留在如何改善绩效考核体系。
综述：
绩效管理是一个系统化、科学化的管理体系，它所带来的巨大的经济效应并不是一时之间就能见到的，具有隐蔽性和长远性。你所能见到的只是有效绩效管理所能直接减少的人力成本支出。一个企业最宝贵的核心竞争力已经很难用单一的资金链充裕程度来体现，我们已经过了工业社会那种以金钱资本为主导的经济模式。人力资源、创新取代原料和资金占据战略高地。我们应该做的是：更加致力于建立独特有效的各项管理机制和具有竞争力、凝聚力的企业文化。这样的企业在应对风险上面有着惊人的韧劲和毅力。我们称这样的企业为：伟大的企业。但并不是因为它有多少钱和市场占有率。
管理是一门艺术、也是一门科学。科学和艺术并用在管理学上并不会表现得冲突。原因在于：管理科学更多的是一种方法论，注重理论的秩序、逻辑和连贯。而艺术是抽象性的、思维的、富有美感的化身，它所提供的是一种意境；注重神态而不是专注于形态。它的管理精髓就在于运用的千变万化。管理实践中我们要做的就是把科学的理论方法用艺术的手段加以运用。实际上指的就是活学活用、因时因地因人而异。
