文菲斯特为您浅析国企内部薪酬差异

国有企业薪酬激励机制的建设尚处在摸索阶段，在这个过程中，不可避免地出现了一些具有普遍性的问题：我国等级工资制的框架和工资水平从20 世纪五十年代确定之后，基本没做过大的调整，更没有考虑过劳动力市场均衡工资率等因素。多年来，增加职工收入基本走升级一条道，而且是齐步走。调整工资时没有实行严格的考试、考核，造成职工等级与实际技术等级不匹配。我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才；使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义。改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。

为了建立科学的薪酬管理体系，可以通过岗位评价确定岗位价值。用岗位价值大小拉开差距（管理咨询）。对多数类别的岗位而言，其薪酬收入用岗位价值大小来衡量比较合适、经济，拉大岗位价值所体现的收入大小容易让员工接受。如何来评价岗位的价值呢？这不能通过“拍脑门”来决定，否则让人无法信服。我们使用专门的岗位评价技术来实现这一点，这个技术就是“一把尺子”，用同样的“尺子”来衡量企业中的每个岗位。岗位评价是否科学，最重要的是“尺子”本身是否准确。看来，关键是找到一个科学、公平的岗位价值评价系统来给每个岗位“打分”。
通过考核确定绩效高低，用绩效高低拉开差距。许多岗位的贡献大小可以用其产出来衡量，如一个经营单元的总经理、销售经理、销售人员、生产操作人员等等。对这些类别的岗位，通过绩效考核结果拉开收入差距很容易让员工信服。此时，对绩效考核结果的准确性、客观性提出了很高的要求。考核做好了，和考核对应的奖励机制就会发挥激励的杠杆作用，降低管理成本的同时，显著地提升企业的整体绩效。一个优秀的企业经营者善于利用这个杠杆撬动员工的工作动力，充分挖掘员工的潜能。

通过能力评定系统确定员工能力，用能力大小拉开差距。企业经营环境动荡多变，员工只是履行静态岗位职责已经不能满足多变的顾客需求。越来越多的企业要求员工掌握多种技能，在工作中创造性地开展工作。同时，很多岗位的职责已经变得越来越模糊，仅仅用岗位价值来衡量贡献不适合这些岗位。因此，企业迫切需要一套科学的能力评定系统来评价员工的能力大小，从而衡量其贡献大小，拉开收入差距，起到最大程度激励员工的目的。在国企薪酬改革的实践中，往往是从第一步（即岗位评价）开始的。通过岗位评价拉开基本薪酬水平，再根据岗位类别不同，通过绩效工资体现收入差距。对于技术变动范围影响绩效比较大的岗位，则通过能力薪酬来开差距。因此，平衡好岗位、绩效、能力三个因素在总收入中占的比例大小是拉开差距的一个关键点。

那么应该如何操作呢？首先，在制定和实施薪酬体系的过程中（管理顾问），及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。第二，也是最重要的，是要建立一个相对合理和被大多数员工所认可和接受的薪酬体系，在这种薪酬体系下，岗位和岗位之间的薪酬差距、人与人之间的差距以及不同业绩之间的差距，都要体现出来。第三，在建立薪酬体系的过程中，要尽量采用科学、客观的方法，避免“拍脑袋”的情况发生。比如组成薪酬委员会，组织专门的工作小组来进行岗位评价、薪酬设计等。总之，要体现过程的公平、公正和公开。这样大家不会认为薪酬改革的结果是哪一个人的意见。第四，在建立了完善的薪酬体系的基础上，要进行全员竞聘，员工觉得自己有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位。当然这种竞聘不应是一次性的，而应建立起能上能下的用人机制，给每个员工均等的机会，能在很大程度减少员工的不平衡心理。第五，在完善薪酬体系的同时，还要建立和完善员工绩效考核评价体系。第六，人事部门要主动积极的推行员工培训计划，提供学习提高的机会，使员工看到改变现状的希望，给每个积极要求上进的员工创造增加收入的机会。