互联网模式下HR管理体系建设的思考

       上周应聘到一家电商集团的人力资源总监岗位，公司项目从数量和规模上快速发展，领导觉得管理跟不上，想做HR的规范体系，而我本人也想拥有一块自主建设HR体系的试验田，所以双方不谋而和。

 

　　接下来本应该是激情满满的投入到团队和体系的建设中去（管理咨询），可事实确是另一番滋味，一个星期以来我连组织架构都没摸清楚，甚至连公司最了解内情的财务部对公司各子项目及股份情况也是一头雾水。没办法只好亲自与各项目总接触，各种渠道收集信息，公司原先项目多且规模小，经过一段时间的创业，保留下了三个盈利的项目，而且项目间无关联性，有网络平台、短信平台、坐席外包、人力资源公司以及车险业务外包，各项目人数有多有少、但部门单一，主要是业务部和支撑部，且职场分散，同一项目前端和后台可能分在两个城市或是同一城市的两个地方。

 

　　根据这种情况我做了以下几点分析：

 

　　一、互联网经济下，打破了地域性、职能性的局限，传统的人力资源体系已不能适应快速生长或死亡的互联网经济个体，HR体系更趋向于扁平、快速、多样、整合，做为HR负责人应多思考怎样才能找出一种互联网经济下的体系建设模式；

 

　　二、体系建设的程度，以往的HR体系建设比较深入和具体（管理顾问），如果应用到快速发展的互联网经济体中，规范的同时会损失部分效率甚至是市场机会，造成要么体系束之楼阁成形式，要么就是冲突不断到处救火，成为众矢之的；

 

　　三、体系的承建者是否也要有互联网经济思维，不懂互联网经济就难以捕捉到互联网管理模式的核心，抓不住核心管理必将走偏；

 

　　正是基于以上几点思考，我没有贸然进行体系建设，而是建议领导先抓各项目体的HR事务工作的专业性，待以后各项目发展成规模经济后，再整合基础上进行HR体系框架建设，总部目前的体系建设的深度只管理到各项目负责人程度。

 

　　基于以上思维，我选择了退出，一是对公司负责，对信任我的领导负责 ；二是对我本人的职业发展负责；同时也建议HR同行们在选择行业时要对公司进行深入了解，与公司领导进行深入探讨，不可贸然进出。

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