很多人以为大公司特别是BAT巨头出来的人就一定是好的，能对企业有大帮助，但往往却疏忽了最重要的一点——与本身企业的契合度。
简单来说，就是这个顶尖人才是否真的是最符合企业发展现状的合适人选。
这里面涉及到的，是大企业与小企业的分工管理模式问题。
大公司讲求精细化，创业公司则更偏向于“全能型”。所以，一个习惯了大公司“精细化”模式的人未必能满足创业公司的“全能型”需求。
1、分工细，比如产品，会分为B端和C端，C端又会分为用户研究、行为分析、竞品分析、用户体验、场景化设置、功能设置、项目协调、子模块分解等。级别不够的话，通常没有产品整体逻辑框架。
2、具备点和线的经验，缺乏面的积累。在某一细分领域很精很专，但全过程、全领域的经验欠缺。大公司通常产品已经成熟，大的方向试错已经完成，你只需要在此基础上修修补补即可，不会有机会去思考产品原发性的问题。
3、通常没有经历过公司和产品的整体生命周期，知其然，不知其所以然。就像一个人会开车和修车。
4、 大公司流程严谨，制度严格，是一个相对封闭的作业环境，在当中的人员多具有螺丝钉的属性。到了创业公司的开放水域，没有规则，没有先例，多数需要重新适应。
5、起点高，平台大，所以眼界也高。经常把公司的成功和光环当做自己必然的资本，所以眼高手低的情况比较常见。
6、 习惯大手笔，高投入，顶级配置，在资源和人手短缺的情况下不知道如何从零到一。
7、管理型和协调型人才偏多，缺乏扛枪上一线的勇气和魄力。
8、 稳定感较强，对于风险和变化认知不充分。
1、一专多能，往往如果是产品，那就从用户分析、产品结构设计到原型（管理咨询），再到UE、UI一把抓，没准还要懂点技术；如果是技术，那就前端、后端、运维、网络，甚至网线、机房也得自己搭。
2、条件永远没有齐备的时候，要善于在各种资源短缺的情况下把事情搞定。
3、钱是短板，通常对于运营、推广、BD等领域的投入不会太大手笔，需要候选人不断刷脸来解决部分问题。
4、 产品方向没有定型，技术积累不够深厚，各种体系需要逐渐搭建（管理顾问），市场的变化，投资人的取向等等，都会对公司产生阶段性的影响，需要候选人有不断试错的勇气和方法，迅速找到打开局面的爆点。
5、要求的成长速度极快，如果你真能干，半年之内跃升两级是常事。
6、 肯玩命，加班是常态，Owner心态很重要。
1、最忌讳用大公司的细分领域小Leader来负责一个大面的工作，你会被虐死，他也会被虐死。
2、 不要被名企名校的背景迷惑，仔细推敲他在大公司的背景，很多都是打杂的，从没有独当一面的经历。重点考察成长性和适应乱局的能力。
3、通常32岁以上还在大公司小Leader层级混的就算了。在一家大公司连续供职4年以上，而又没有明确职业上升轨迹的也算了。这样的人选往往激情和拥抱变化的能力都是大短板。
4、我们通常喜欢有过2、3年大公司经历，对于日复一日的执行工作忍无可忍，并选择变化的这类候选人。
5、喜欢上来就大谈概念，动辄大手笔的大公司候选人慎用，你的那点钱还不够他半年折腾的。
6、仔细甄别互联网边缘人，我们所说的边缘人一般30多岁到40岁，都有连续的大公司经历，从B到A，再从A到3，但基本做的都是大公司的边缘性业务，好像大公司的成功和他都有关系，但细问之下，要么含糊其辞，要么他所管的业务都被裁撤了。这样的人欺骗性很大，但其中可用之才寥寥无几。
创业公司困难多多，用好人是关键中的关键。唯背景论，唯光环论，都是被无数实践证伪的大坑。
当然，成熟公司严格训练出来的优秀人才比例还是不低的，创始人和HR需要有理性的用人观。毕竟装修豪华的大饭店里未必都是好吃的菜，胡同深处的小馆子也有舌尖上的精彩。
好的HR应该像个资深的吃货，闭上自己的眼睛，仔细用鼻子和舌头来品味人才的味道。
来源 | 我可能不是猎头
