美国管理大师彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
理查德·威廉姆斯在其《组织绩效管理》一书中指出: 绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系。可见，绩效管理本质上是一种体系。综合后来对绩效管理的延伸和发展的认识，绩效管理可以定义为: 是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。
目标管理是企业实施绩效管理的一种工具和方法。将目标管理溶于绩效管理中
（管理咨询），通过目标的落实实现企业的绩效，这是目前国内大多数企业采用的一种较为有效的方法。通过构建目标计划管理将战略目标通过绩效考核落实到员工和岗位的实际行动，是设计和实施绩效考核管理时确保实效的重要途径和方式。建立基于目标管理的绩效管理机制实施要求:
1. 根据企业发展战略，明确绩效管理的整体思路
基于目标管理的绩效管理机制的整体思路是以目标管理法为主，结合其他方法综合运用。
2. 进行组织规划，健全组织机构，明确工作职责和权限
进行工作分析与岗位设计。在理顺业务流程的基础上，设计与之相应的岗位职责
（管理顾问），建立职位说明书。成立绩效考核评审委员会( 兼申诉仲裁委员会) ，并下设绩效考核办公室，明确各委员会、职能部门及执行部门的工作职责，形成顺畅有序的管理链条。
3. 建立关键目标管理体系，确立绩效考评标准根据企业的愿景、使命和长期战略目标，确定企业的整体目标，
形成企业级关键绩效指标。这一步骤应该由企业高层管理人员共同参与。在企业共同目标确定的情况下，通过对职能部门职责的梳理，将企业关键绩效目标分解，并确立部门关键考核指标。明确个人目标，建立岗位考评指标。岗位考评指标包括业绩指标、行为指标、能力指标等方面。根据岗位的不同对各绩效考评指标的权重进行赋值。建立部门及员工的绩效考评标准。绩效管理实施的成功与否，关键在于建立一整套科学、有效的绩效考评标准。考评标准尽量使用量化指标，必须切合实际，而且要有明确的时间要求。在确定岗位考评指标及考评标准时要及时与员工沟通并达到一致。
4. 建立科学、合理的绩效考核方案
建立一整套科学、有效、操作性强的绩效考核方案，在方案中明确绩效考核所用的方法，考核所用的表格，如何将目标与部门绩效、个人绩效挂钩，将绩效与奖金、岗位挂钩等内容，指导部门制订内部二次分配考核方案。
5. 加强宣传，进行全员培训
让员工理解“什么是目标管理、绩效管理”，学会“如何进行沟通”。宣传的主要对象侧重企业的中层及以上管理人员，因为他们是绩效管理推行成功与否的关键，推行阻力往往来源于他们，能否正确理解和执行目标管理具有重要的影响。中上层管理人员在目标管理中起着承上启下的作用，是建立目标链锁体系的关键。
同时也要在全员中进行培训学习，通过多种途径，利用多媒体、企业报、电子邮件、内部网络等形式分阶段、分层次、分部门、分内容、分班组地实施，认真讲解，明确考核方案及二次考核方案的内涵和操作程序。
6. 绩效实施与考核
绩效考核由部门绩效考核和个人绩效考核二个层次构成。企业自上而下设定部门重点工作目标及目标值，根据部门完成结果量化分数，折算系数，兑现奖惩，完成一级考核分配; 部门自定二级分配考核方案，完成二级考核分配。
部门绩效考核: 按照考核周期，由考核小组依据部门关键指标及考核标准对部门的目标完成情况进行考核。考核人员可依据信息化系统数据，或进行现场资料和记录查看及谈话等，实事求是地对考核打分，双方确认，做好记录。考核结束后，按照考核结果兑现奖惩，作为一级考核结果，也作为各部门内部二次考核的依据。
个人绩效考核: 各部门将部门的工作目标完成情况与员工个人的目标完成情况相结合，根据员工的工作质量、数量和工作效率考核打分，兑现奖惩，完成二级考核分配。考核期末结合个人的年度得分和民主评议结果，按规定程序进行岗级调整，保证绩效考核和岗位考核的完整性。
过程指导。根据事先确定的绩效标准考察员工的实际绩效状况，并及时地予以激励、反馈和指导。
持续的绩效沟通。绩效管理的一个核心就是沟通，而且整个绩效管理过程就是一个持续的沟通过程。目标的确定、考核过程中的指导、绩效指标的调整、绩效结果的反馈及运用都需要沟通。对各部门的考核结果进行公开，同时员工个人的考核结果在一定层面上公开，允许被考核单位及个人对考核结果进行申辩，以提高绩效考核的透明度和权威性; 另一方面，对考核中出现的问题，考核主管部门要主动深入基层与基层人员进行沟通，完善绩效管理体系，获得员工的认可。
7. 绩效反馈面谈及考核结果的应用
主管领导将考核结果与员工进行沟通与反馈，使员工明确工作中存在的差距，成绩及时得到肯定，不足及时得到改进，帮助员工制订改进计划，并予以实施。将绩效考核结果与晋升、薪酬、培训等人力资源管理结合。通过绩效管理实施激励发展，实现员工和企业之间的双向沟通，使企业能够发现问题和偏差并加以纠正，以提高绩效; 同时也有利于员工找到差距，实现自我发展的目标。
