Rashid是一家高科技公司的CEO，我担任他的咨询顾问差不多有十年了。最近他给我打电话：他和高管团队中的几个新成员之间存在严重的问题。
当说起高管的“严重问题”时，你会想到什么？是他们意见不和？或是他们制定了一个糟糕无比的战略？再或是做出承诺但却又无法实践？再或是他们虐待员工了？还是他们偷东西了？
过去，我曾在不同的公司里遇到过以上所有问题。但这都不是Rashid的公司的问题。他所说的“严重问题”，其实相当微妙——甚至在很多公司都是被接受的。
Rashid通过传闻辗转得知，两个新进的高管发现了公司业务上的缺陷，但仍在私下讨论是否可以坦诚地提出来。
这真的是一个严重问题吗？我们中有多少人宁可息事宁人，避免唱反调？有多少人希望别人觉得自己有团队精神，而不是多管其他部门的闲事？有多少人尽量淡化自己团队问题的严重性，希望在他人注意到之前自己就嫌解决到那个问题？
事实是，提出潜在的敏感问题并不容易。但是Rashid公司快速增长、业绩卓越，最重要的基础就在于领导团队每一个成员的一个基本特质；勇气。
所有机智的冒险都需要勇气。没有领导者的冒险精神，就没有公司的增长。如果我们对自己的所见所想都不能真实表达，就不太可能承担起领导者应承担的风险。
所以，如果CEO手下的高管不愿表达他的真实想法，这对公司而言的确是一个严重的问题。实际上，我也同意这个观点。在一个组织中，如果高管不愿意说出他们的真实想法，这样的高管也就没有多大价值。
值得探讨的是，Rashid是否为所有人创造了一个足够宽松的、畅所欲言的环境。这点值得思考，当然，帮助Rashid做到这一点也是我的工作。
同时，还有一点也值得探讨。这些领导者是否具备足够的技巧，能够仔细而巧妙地讨论敏感的议题。这点非常重要，因为其实需要采取极高明的技巧，才能提出难以讨论的话题，并说服员工们愿意发表自己的观点。我认为，他们已经做到现在的职位，应该已经具备这种能力，就算没有，也不难训练他们这方面的能力。
但是，这些都不是最重要的问题。因为Rashid并不是在运营一个培训项目或幼儿园，而是在经营着一家公司，高管们薪水丰厚，也各自负责着规模庞大且复杂的项目。对Rashid来说这个要求并不高，他仅是希望这些高管能有勇敢地说出真实的想法。
对于这些事业有成的人士来说，当他们看到自己负责的项目出了问题时（管理咨询），为何没有勇气提出来讨论？我个人认为，现在大多数组织对领导者的要求标准太低，让权力政治凌驾于实际绩效之上。这会伤害到企业。
作为一个领导者，最大挑战的不是找到一个完美的战略，开发出更智能的产品，也不是找出业务上的差距。而是我们是否拥有足够的勇气并且愿意承担必须的风险，提出那些令人难以开口甚至感到害怕的真相，再动手加以解决。
这也是Rashid公司成长、领导团队成功的关键。好的领导者总是知道哪些是他必须去做的。最佳领导者总是能做到需要他做的。
所以，Rashid问我究竟该怎么做？
我说，“你应该和他们谈谈。直接地告诉他们（管理顾问），你认为他们的作法不利于公司的发展。以身作则——这是惟一的方式。”（余程瑶/译 腾跃/编校）
*为保护个人隐私，以上人名均为为化名。
Peter Bregman是Bregman Partners的CEO。他的畅销书有《18分钟》（18 Minutes），最新著作是Four Seconds（2015年，2月）
