我们了解了水木知行3PM薪酬体系是以岗位因素、个人因素、业绩因素以及人力资源市场价格为依据进行
分配的薪酬体系，那么设计薪酬体系又该注意哪些基本原则呢？
1.战略导向原则
企业的薪酬管理不仅仅是一种制度，更是一种机制，应该将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，
使薪酬管理在实现企业发展战略方面发挥重要作用。在薪酬设计中，应驱动和鞭策那些有利于企业发展战略实
现的因素得到成长和提高，使不利于企业发展战略实现的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。薪酬管理的上述
作用是通过制定恰当的薪酬策略来实现的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬构成策略、薪酬
支付策略以及薪酬调整策略等几个方面(薪酬设计）。
2.相对公平原则
公平包括三个层次：结果公平、过程公平和机会公平。机会公平是最高层次的公平，其能否实现受到企业
管理水平以及整个社会发展水平的影响。员工能够获得同样的机会是一种理想状态，因此在薪酬决策过程中要
适度考虑机会公平；组织在决策前应该与员工互相沟通，涉及员工切身利益问题的决策应该考虑员工的意见，
主管应该考虑员工的立场，应该建立员工申诉机制等。
薪酬制度本身的设计就是为了实现过程公平，应该保证制度得到切实、有效的执行，保证制度的权威性和
严肃性，因此在薪酬设计和薪酬分配过程中要体现过程公平。
前面章节提到，结果公平包括三个方面：自我公平、内部公平和外部公平。自我公平是员工对自己付出与
获得报酬比较后的满意感觉，人的本性决定人往往是不知足的，因此对于自我公平来说，企业应该追求的是相
对公平；内部公平和外部公平是薪酬设计应该注意的问题，因为只有实现内部公平和外部公平，才不会导致员
工不满意。
结果公平是所有企业最应关注的问题，同时企业不能忽视过程公平问题，因为过程不公平会对结果公平带
来影响，如果只关注过程公平而忽视结果公平，那过程公平是没有意义的。事实上，很多企业实行的薪酬保密
制度是与过程公平原则相违背的，但这也有其存在的道理，因为只有在保证结果公平的前提下，过程公平才有
意义；如果结果不公平，追求过程公平是没有意义的。
3.激励有效原则
在绩效管理模型中我们知道，激励效应、技能因素、外部环境、内部条件是影响绩效的四个因素。在这四
个因素中，只有激励因素是最具主动性、积极性的因素，因此只有实现激励效应，个人绩效和组织绩效才能得
以提升。
激励有效原则主要体现在激励内容和激励方式要符合个体实际情况，以下几个方面应该得到企业管理者的
重视：
（1）在我国目前发展阶段下，绩效工资、奖金等报酬具有比较强的激励作用，因此在激励内容上，应该
详细研究固定收入与浮动收入的比例关系，在固定收入满足员工生活基本需要前提下，应加大绩效工资、奖金
等激励薪酬的比重；另一方面，在重视物质激励作用的同时，不能忽视精神激励的重要作用。
（2）在激励方式上，首先应该加强激励的及时性。很多企业奖金全部采用年终发放形式，延迟发放时间
太长往往使绩效考核数据信息存在偏差，如果奖金分配过程中缺乏透明度，将导致员工不会将工作业绩与奖金
多少建立直接联系，这将大大降低奖金的激励作用。
其次，要平衡使用正激励和负激励：
（3）企业在进行薪酬设计时要充分考虑薪酬激励作用的投入产出关系，因为薪酬激励是有成本的，成本
就是对人力资源额外的投入，产出就是公司效益的增加。应该对给公司创造更多价值的环节给予更多激励，不
能给公司创造更多价值的环节则给予较少激励。
（4）激励效应要发生作用首先需解决内部公平问题，而真正解决内部公平问题要根据员工的能力和贡献
大小将薪酬适当拉开差距，让贡献大的获得较多报酬，以充分调动他们的积极性。不同的岗位价值不一样，同
一岗位不同任职者能力也有差别，因此员工贡献不可能一样大。如果贡献大者与贡献小者获得同样报酬，表面
来看似乎是平等的，但事实上却是不公平的。因此，进行薪酬设计时要将员工收入根据岗位因素、个人因素、
业绩因素等方面适当拉开差距。
（5）企业在进行薪酬设计时，要将不同层级员工间收入适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，
让员工看到奋斗的目标和方向；另一方面，这个差距也不能过于悬殊，过于悬殊的薪酬政策容易导致员工内部
不公平，影响员工的积极性，影响上下级之间的工作关系，拉开上下级之间的距离，不利于团队氛围的形成。
4.外部竞争原则
高薪收入对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此若要保留和吸引优秀人才，企业薪酬水平应该具有一定
的竞争力。
在薪酬设计时应考虑以下两个方面：
（1）劳动力市场供求状况是进行薪酬设计必须考虑的因素。目前，我国人力资源市场的主要特征是：新
毕业大学生、基层管理人员、普通专业技术人员供给充足，人力资源总量供大于求；而中高层管理人员、中高
级专业技术人员还比较缺乏，尤其是某些行业高级管理人员、高水平的专业技术人员更是供不应求；技术工人
尤其是高水平技术工人也比较缺乏；普通操作工人供求存在严重结构失衡，除某些地区供过于求外，我国大部
分地区存在严重供不应求（招聘）。
对人力资源市场供应比较充足、工作经验要求不高的岗位，不宜一开始就提供太高的薪酬，应该提供一个
具有适度竞争力的薪酬，或者不低于市场平均水平的薪酬，根据业绩表现淘汰不合格者，同时给业绩优秀者留
出足够的晋级空间。对于中高层管理岗位、中高级专业技术人员，应根据人力资源市场价格，提供具有竞争力
的薪酬。对于企业发展所需的战略性、关键性人才，薪酬水平应在市场上具有一定的竞争力，以便保留和吸引
这些人才。
（2）公司行业地位、人力资源储备以及公司财务状况都是企业进行薪酬设计时考虑的必要因素。
如果公司在行业内具有重要地位，员工以在该公司工作为荣，那么一般情况下不必采取市场领先薪酬策略
，因为员工在这里工作除了获得经济性薪酬外，还获得了其他非经济性薪酬，比如社会地位、培训发展机会等
；如果公司在行业内不是处于领先地位，那么薪酬就不能低于行业平均水平，否则就存在着难以招聘到优秀人
才以及优秀人才流失的风险。
公司人力资源储备比较充足，说明公司整体薪酬水平（经济性薪酬和非经济性薪酬）是令员工比较满意的
，因此在进行薪酬设计时，薪酬水平不应进行大幅度提高；如果公司处于快速发展阶段，人力资源储备严重不
足，应及时调整薪酬策略，使员工薪酬水平保持一定的竞争力。
如果公司盈利情况较好，为股东创造了更多价值，可以适度提高员工的收入水平，以实现股东、管理者和
员工的多赢局面；如果公司盈利情况比较差甚至亏损，员工尤其是中高层管理者薪酬水平应该受到一定的影响
。
5.经济性原则
薪酬设计必须充分考虑企业自身发展特点以及支付能力，平衡股东和员工利益的关系，平衡企业的短期和
长期发展。薪酬设计要进行人工成本测算，将人工成本控制在一个合理范围内，以下几个方面应该得到管理者
的重视：
（1）吸引人才不能完全依靠高薪政策。很多企业为了吸引和保留优秀人才，不惜一切代价提高薪酬标准
，其实这是不可取的。吸引人才的方式方法有多种，除了优厚的薪酬外，良好的工作条件、和谐的人际关系、
施展本领的舞台和职业发展空间等都是非常重要的因素，如果一味提高薪酬标准而在其他方面仍存在较大欠缺
，那么高薪不仅不会带来预期效果，可能还会带来严重的负面影响——首先大大增加了企业的人工成本，其次
可能会引起薪酬内部不公平，对其他员工的积极性带来严重影响。
（2）进行薪酬设计时要进行人工成本测算，详细分析人力资源投入产出关系。如果高薪吸引了优秀人才
，但却发挥不了作用，创造不出预期绩效，这样的高薪也就失去了意义。
（3）进行薪酬设计时，要根据行业特点以及公司产品竞争策略制定适合的薪酬策略。
对于资本密集型企业，人工成本在总成本中的比重较小，应该将注意力集中在提高员工的士气和绩效上，不必
过分计较支付水平的高低。
对于劳动密集型企业，人工成本在总成本中的比重较大，因此需要详细进行外部市场薪酬调查分析，给员工支
付合适的薪酬水平，薪酬水平与行业薪酬水平要基本一致。
对于知识密集型企业，一般情况下人工成本占总成本比重较大，而对这类企业而言，高素质的人才是企业发展
不可缺少的，因此薪酬水平应该在行业内具有一定的竞争力，同时应仔细研究公司产品或服务价值创造过程，
分析各环节所创造的价值，给予员工合适的薪酬水平，平衡股东、管理者和员工的利益（人力资源管理）。
6.合法原则
薪酬设计要遵守国家法律、法规和政策规定，这是薪酬设计最基本的要求。特别是有关国家强制性规定，
企业在薪酬设计中是不能违反的，比如最低工资制度、加班工资规定、员工社会养老保险规定、带薪年休假制
度等，企业必须要遵守。
