文菲斯特为您浅谈薪酬难题
时间：2017-10-24
来源：文菲斯特
浏览：次
在企业管理实践中，“企业治理”解决的是投资者之间的“利益管理”问题、起到整合投资者、整合社会资源（资金）的目的，而“薪酬体系”、“绩效管理”则解决的是员工的利益管理问题，起到整合员工的目的。
实际上，薪酬体系是绩效管理的基础，但是，因为薪酬少不了，因此，对企业运营而言，薪酬体系不会是空白，却可能是难点，尤其在行业“用工荒”之下，薪酬成为选、用、育、留的关键（时间管理）！
以下是许多企业常常出现的薪酬困惑：
一是，某员工从A公司跳槽到B公司，薪水翻倍，从B公司跳到C公 司，又翻倍，从C公司又跳回到A公司，再翻一倍。假设他在A公司一直不跳……？
二是，新进员工比老员工薪水高，老员工在历史贡献、文化融合、组织协作方面都比新员工要好，为什么辛苦多年却不如外部新进的员工。
你们公司是这样吗？
网上流传一段话，据传是马云说的：员工离职原因林林总总，两点最真实：钱，没给到位；心，委屈了。归根到底就一条：干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱理由，是给你留面子，不想说穿你管理有多烂、他对你已失望透顶。
这段话很煽情，成千上万干的屌丝们一下兴奋起来：难怪自己很不爽，原来是受了天大的委屈。这么下去怎么行，得找领导加薪去。如果不答应，善良的我将会失望透顶。失望透顶的时候，保不齐会有不理智的冲动行为……
绕老绕去，薪酬是每个企业至此至终围绕的难题。薪酬制度，是每一个企业都无法逃避的难题。
随着市场经济改革的不断深人，多数企业、公司对改革的思考和认识也在不断的提升，在薪酬管理方面发生了重大的变化，实现了由计划、行政、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变，员工对薪酬管理的认识也得到了质的提升。然而，理性地分析一些企业、公司的薪酬管理，文菲斯特发现还存在以下有待改进的问题:
1、薪酬战略与公司发展战略导向的不一致性
在讨论薪酬设计的问题时，公司较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向，是将公司薪酬体系构建与公司发展战略有机结合起来，使公司薪酬体系成为实现公司发展战略的重要杠杆。公司经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前有些公司实行的薪酬策略，很大程度上与公司经营战略脱钩。没有从公司的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统，而是就薪酬而论薪酬，把公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于公司战略和人力资源管理的实现
2、薪酬制度欠科学
薪酬制度是由公司根据劳动的复杂程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，按等级确定薪酬标准的一种制度。薪酬制度是企业薪酬的根本大法，是薪酚{系统其他组成部分的基础和根本。薪酬制度制定不科学是薪酬其他“病症”的根源（管理咨询）。
3、薪酬没有“动态”起来.薪酬和绩效表现关联性不强
绩效激励是公司在做好基础保障的前提下，以绩效为前提，以考核为手段，以激励为导向，以员工进步和公司发展为目的的薪酬管理方式。绩效薪酬是满足个人薪酬公平感的最好方式。公司采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，公司通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。同时，要使福利与工作绩效相联。当前，有些公司的福利政策设立只与工作年限或工作人数有关，与员工绩效相关不大，缺乏激励性。在兼顾公平的前提下，福利待遇应以员工所做贡献为主要依据，尽量拉开档次。当然，在考虑以上因素的同时，公司薪酬的设计一定要结合公司自身的实际，不要随意照抄照搬。简单地讲一项薪酬计划好与不好是幼稚的，是否适合公司的实际这一点非常重要。
4、对金钱之外的其他激励手段关注得不够，忽视薪酬体系中的“精神价值”
广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。前者是人们从工作本身得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西，它需要公司在经济资源方面付出相应的代价。而一些公司的经营者理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。经营者仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。公司往往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。
一般来说，工资加奖金，或者年薪制，激励的重点是当期的经营业绩，属于短期激励，在这方面的激励近年来普遍有所提高。但管理者如果片面追求短期利益，可能会影响到企业的长期发展。许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现，如果没有相应的长期激励，就可能诱发管理者的短期行为而损害出资人的根本利益。但许多长期激励的措施，如股票期权、管理者持股等，尽管很多公司有这方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暂时还难以实行。
