员工3个月和两年离职，差距难以想象
时间：2017-11-13
来源：文菲斯特
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A公司发展平稳，业绩相当，可是不知道最近怎么回事，员工离职率明显高于前两年，新来的员工，干不了几个月就提出离职，还有公司部门有些骨干也有离职的想法，，这个月公司都走了三个员工了，一个新人干了不到三个月，提出了离职也就算了 ，大不了在招聘，可是连近几年来公司技术部门的骨干也都有离职的想法，这可急坏了公司高层及HR们，要知道技术骨干都是公司多年呕心沥血培养出的人才，他们要是走了，不光公司面临巨大的损失，而且还等于养肥了的鸭子白白让给了人家（管理顾问）！
其实员工流动是正常的。我们需要了解的是，如果出现了不希望出现的离职和大范围离职，通过对员工离职原因的分析去看到底怎么了。员工为什么离职，一直是困扰中小企业的难题。如何降低员工的离职率，必须从研究员工为什么离职开始？他们对什么不满？
文菲斯特管理顾问今天就来和大家探讨一下：
员工离职，特别是老员工的离职，对于大多数情况下实际上是一个双输的格局。企业损失了熟悉公司业务和文化的干将，损失了业务传承、新业务机会、客户资源、文化传承、甚至在职员工感受等等，带来了负面信息传播、业务交接传承、新员工不能胜任的风险，增加了离职、招聘、培训等各种人力成本；而对于员工来讲，也不是总能收获更好的结果，他要冒着新工作不能适应、文化不能融合、没有朋友、员工关系不易相处、晋升机会需要重新争取等等未知的风险。只有少数情况是一赢一输的状况（公司希望员工离职或者员工在新公司各方面都有提升），双赢的情况更是少之又少。员工离职大多都是忍无可忍的情况下才采取这种双输的激进做法，以换取内心的平衡，那么企业为什么不去好好研究员工为什么离职呢？
记得马云曾经说过，员工离职主要原因只有两个：1、钱给的不够；2、心受委屈了。概括了主要原因但不全面，同时过于笼统，心受了什么委屈，具体来讲还要分很多方面。其实，每个时间段的里面仍然包含很多现象，前面两种情况，点到为止，作为hr应该都知道该怎么做了。
1、入职3个月离职，应与工作本身有关。
说明我们的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准方面存在某些问题，需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。
2、入职6个月离职的，多半与直接上级的领导有关，即经理效应。
他能不能取得卓越成绩最大影响因素来自于他的直接上司。人力资源部门要想办法让公司的管理者们接受领导力培训，了解并掌握基本的领导力应具备的素质。管理者要了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工的表现可能也截然相反，一个可能团队战斗力十足、激情四射，另一个可能会导致抱怨漫天、团队涣散、离职频发。
3、2年左右离职，与企业文化有关系。
一般对企业已经完全了解，各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，甚至包括公司战略、老板的爱好。企业文化好的公司，在招聘环节对应聘者的价值观方面会有全面考察，希望新员工能融入到公司文化中，为文化的持续优化添砖加瓦；而企业文化不太好的公司，对应聘者的价值观要求不是太高，往往只是片面考察，希望他们进来能净化和改良文化氛围，但事与愿违：第一，他们自身的价值观取向可能就有问题或有缺陷；第二，即使他们价值观趋向都是正向的，但一个人的力量无法与长久形成的氛围相匹敌；第三，新员工入职，都在努力融入到团队，尽量表现的不那么离群，因此更容易被同化。
4、3-5年离职，与职业发展有关。
学习不到新知识和技能，薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲，这个阶段的员工应该价值最大，离职损失较大。因此要根据不同类型员工的需求结构不同，设计合理的职业发展通道；了解员工的心理动态，倾听他们的心声；调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计，我们的目的是保留员工，其他的政策都可以根据情况灵活调整（管理咨询）。
5、5年以上的员工，忍耐力增强。
此时离职一方面是职业厌倦导致，我们需要给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的积极性。另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致，谁发展的慢就成了被淘汰的对象，员工疏于学习、停滞不前，必然让企业逐渐疏远和冷落；企业发展太慢，员工的上升空间打不开，对于事业心重的员工看不到新的希望，必然会另谋高就了。
