中小企业人资管理，从HR到HRBP
时间：2018-03-21
来源：三毛人力资源网
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说起HRBP，无论规模大小的企业都会提到，有的专注招聘、有的专注绩效，有的讲到定位是业务的合作伙伴，但真正提到业务，如何成为伙伴时，回答就会更加五花八门。如“同业务一起办公”、“帮着业务部门领导安排工作”、更有甚者就是业务部门的助理。其中原因可想而知，由于熟悉业务、梳理业务过程中，不得不去涉及，进而越陷越深，最终成为业务部门的助理角色。
先不讲这样的角色是否是HRBP的初衷，先来剖析一下HRBP与HR到底不同在哪里。(职场人际关系)
一、HRBP能实现什么？
以上是根据人力资源各模块，整理的企业中关于对HR的工作的定义，以及HRBP在同样环境下工作的缩影。简言之，HRBP并非只有帮助业务部门梳理业务、及业务部门负责人工作，更多的时间还要分配给部门内的员工，让员工满意或找到激励员工的方式才能更好的辅助业务成长。
二、HRBP的定位是什么？
HRBP的定位应该是什么呢？个人认为，至少应保持三方面间的平衡：HR团队管理者、业务管理者、员工三者需求的平衡与统一。
1、 HR团队管理者需要定制化的人力资源政策信息，源于员工需求并对各结合企业人力资源专业、现状，制定出更加适用于企业人力资源发展、人力资本挖掘的信息提供者。
2、 从业务出发解决人员管理的问题，由于业务线发展方向不同，业务管理者领导风格的不同，包括管理者与团队融合的程度等，都会对团队管理产生一定的影响。比如：业务团队负责人更关注业务，对于员工的要求更多体现在业务结果上，一味地以业务结果为导向，最终导致部分优秀人才的流失。
3、 员工关注企业文化、工作氛围、企业对员工的期许和承诺等，最终的期望是开心、放心并且有信心在企业长久工作，即我们常讲的与企业共成长。
一、为什么企业需要HRBP？
面对越来越多企业管理者与人力资源管理者的困惑，我总结并非一类企业需要BP，更多情况下在于企业管理风格的趋同。梳理企业管理，若具有以下情况之中的两类，建议启动HRBP工作
1、 中层领导管理弱，重业务轻员工
一般中小企业，中层领导一般来自于企业内业绩突出员工的提拔，由于考核维度单一，且并未对提升者做好管理能力培养，导致中层管理者管理无力，员工怨声载道。
2、 员工能力诊断弱，重结果轻过程
员工能力考核基于KPI结果，多数情况下还会包含末位淘汰程序，让员工被动接受考核的同时，在心理上与企业自然站在对立面。对于未达标的员工，即对绩效结果的回顾与访谈程序自动忽略。记得一位业内老师讲过这样的案例“部门领导将考核结果在下班后放在员工办公桌上，待第二天签过字后再等员工下班后取回”，可见，对于整个绩效过程的忽视。(授权与培育)
3、 人力工作过程弱，重服务轻专业
人力资源管理工作，特别是在中小企业，人力资源被视为与行政类工作相似，即无条件服务于各部门。招聘缺口，填！为何填，是否可有替代或产生3人做5人工作得4人工资的情况，从未有过任何发言权。有的HR自己也不清楚，有的HR无法从专业角度说服老板，总之，人力资源的专业性无法体现。
4、 部门衔接效果弱，重经验轻流程
部门衔接，特别是跨部门协作时，更依赖于口口相传而非规范化的流程，但由于业务导向，部门内无规范思路，对于流程的态度是凭添负担，而无法意识到流程所带来的效率。
总结：
虽说HRBP已经越来越多地被中小型企业，特别是变化极快的互联网企业管理者所认可，但HRBP的作用如何发挥，是否能将概念转化为与企业相结合的落地执行方案，需要更多HR从业者更多关注与思考。
