有一个关于麦肯锡的调侃流传甚广：如果山上一群羊需要计数，咨询顾问们会用MECE（相互独立，完全穷尽）之类的原则以及对应公式计算，而把这事儿交给牧民的话，他们可能不到二十秒就数完了—因为咨询公司总是习惯把简单的问题复杂化和公式化。
此类调侃咨询行业的段子可能你还听说过不少。这是一个在职场始终拥有高关注度和话题性的行业，不仅是毕业生每年都最想要拿到的Offer之一，而且它所代表的职业形象也逐渐成了一种职场标杆—高智商、高薪、智囊感、绝对金领、各种差旅高标准，但是也各种加班各种累。
但其实对于更多的公司人来讲，对咨询业的好奇和迷思说到底可能就只有两个，为什么干咨询能这么“名利双收”呢？以及，这些人真的什么都懂？
波士顿咨询公司（以下简称BCG）合伙人兼董事总经理杜伟对此的解释是，很多人看到的可能只是表面。
首先，咨询工作没那么神奇，就是通过数据分析最后给出结论。它提供方案，但未必能保证咨询效果。
咨询顾问当然也不是什么都懂，但他们能基于严谨的数据分析从而提供一种规律性的方法论—这可能是做一切商业判断和管理的基础。杜伟说，如今的管理咨询公司差不多已经有能力涉足所有的领域。
这当然也就意味着，要想成为一名合格的咨询顾问，你需要具备强大的逻辑思维能力和学习能力，光鲜表象下的实质是常年枯燥的数据分析。
《世界咨询师》让我们以波士顿咨询公司为入口，从职场角度理解咨询业。
1.咨询公司的架构
咨询公司开展的一切工作都以项目为中心，项目团队就是公司的核心部门。
因此，咨询公司可能也会像普通企业一样设置各种部门，但它们并不那么在意部门之间的隔阂。按照杜伟的理解，咨询公司就分为两群人，一群是做咨询项目的，一群是做项目支持的。后者为前者提供支持和保障，比如项目可能会涉及到的翻译、PPT制作和资料收集，以及一些公司日常工作的财务、人力管理等各种后勤支持。
当然，相对于专注管理咨询、规模比较小的麦肯锡、贝恩和波士顿而言，类似埃森哲、IBM(微博)这样的咨询公司，因为规模更大、业务量更多，项目团队内部的划分可能也会更细致。
2.咨询公司的工作流程
当接到一个新项目之后，团队会发起一个内部启动会，由项目经理召集项目小组成员，介绍项目背景以及客户关系。通常情况下，一个项目团队大概会包括四五个人，这些人未必都有相关的项目经验，因此需要充分利用彼此的优势，取长补短。
杜伟介绍说，在BCG，一个完整的项目一般会经历前期数据调研、策略确立和实施计划三个阶段。
当然并不是每个项目都需要完整地经历这三个阶段，有些时候客户只需要数据，或者只需要针对已经获得的数据下结论，这让项目周期变得十分灵活，短则数周，长则一两年。
很多人或许会把咨询工作最终归结于一份咨询报告，杜伟说这是一个普遍的理解偏差。报告固然是一个工作结果，但咨询公司的价值更应该体现在项目执行期间与客户的沟通效果上，所以把项目落点定为客户成果更加合适。道理很简单，客户需要的是一个解决方案，而不是一叠A4纸。
3.什么人适合做咨询
学习能力强
咨询公司对学科背景和行业出身的要求其实并不高，学习能力在咨询行业更被看重。杜伟告诉《第一财经周刊》，很多人刚接手一个新项目时未必了解项目相关的行业和客户，所以“做咨询工作最重要的不是你一开始就懂，而是你是不是能很快地把自己弄得很懂。”
在咨询公司里，可能两个月就换个项目，你的项目经理是新的、团队是新的、工作内容也是全新的，如果没有很强的学习能力恐怕很难顺利开展工作。这种极强的学习能力似乎也对智商提出了很高的要求，不过杜伟个人觉得掌握好方法其实更为重要。
工作勤奋
咨询行业对于勤奋的要求不仅仅是从体力上能否适应加班，还包括能否承担责任以及你是不是愿意去想很多事情—很多人可能想一步就算了，但也有人会愿意多问几个为什么。
另外，这是一份需要极大热情的工作。虽然咨询工作在行业外的人看来比较风光，但其实他们每天干得最多的事都是非常枯燥的数据分析。
同时，选择这个行业也意味着要准备好应对难打交道的客户，以及随时爽各种约只为去参加电话会议。如果没法长久地在工作中保持热情，这些乍一看不成问题的挑战会随时成为压垮你的最后一根稻草。“如果你只希望每**九晚五，拿一份安稳薪水，那咨询公司并不适合你。”杜伟说。
情商高
是否有乐观正面的心态看起来似乎与能否做好咨询工作关系不大，不过杜伟觉得那些很容易失望消极或者怨天尤人的人很难把这份工作做好。
因此，不少咨询行业的新人会抱怨，为什么要做这么多事情？自己做的事究竟对客户有没有价值？有时明明知道了结论，为了说服客户却仍要做许多分析的过程也会让许多人产生厌烦情绪。
另一点需要注意的是，长时间的工作和繁重的压力不仅仅会影响你的情绪，有的时候也会使客户、项目经理都变得难以打交道。杜伟提到他的一位前同事，她就有很高的情商以及自我情绪的管理办法，不管被骂得有多惨，她第二天都能够笑嘻嘻地继续工作—就事论事，把前一天的事全部放在脑后，这就是一种难得的高情商。
