1954年，管理学大师彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中，首次提出了“目标管理”的主张。他认为，企业的目的和任务必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。这一理论在企业界和管理学界产生了极大的影响，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。目标管理从根本上讲，就是把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准，让他们靠自己的积极性去完成工作，并通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。
九十年代初以来，我国建筑施工企业普遍采用了以项目法施工为核心的企业管理模式
（管理咨询）。在这种模式下，如果缺乏企业整体目标的指引和诱导，就可能会出现德鲁克所说的三种导致“错误领导”的情况，即过分强调个人技术、过分注意顶头上司的个人偏好及不同层次的不同观点。
事实证明，一些施工企业自实施目标管理考核以来，从实际完成的主要经济技术指标情况来看，各基层单位均有不同程度的提高，实践证明，目标管理是一种有效的科学管理方法。通过考核可发现存在的一些问题，比如有些基层单位存在工程结算收入与效益不匹配、个人收入的增长高于经济效益的增长、项目承包在经营风险和资金风险尚未完全解脱的情况下进行了兑现；有些基层单位亏损逐年扩大，未能完成年度管理目标；有些基层单位产值规模急剧下降，费用却居高不下；有些基层单位经济效益滑坡，面临亏损。那么应该如何实施目标管理呢？
一、 设置企业总体目标
目标制定前，要对企业目前的现状和所处的市场及政策环境进行全面的调查、研究，并在此基础上考虑企业未来的发展。企业领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对该企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。一般来说，建筑施工企业的总目标可以分为管理目标和经济目标两大类。管理目标主要针对工程项目管理制定，可以进一步细化为施工预算编审率、管理目标责任书签订率、管理风险抵押金收缴率、在建工程财务状况分析率等指标；经济目标则包括资产保值增值率和利润率等指标。
二、 目标分解
首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标
（管理顾问）。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。
在目标体系的制定中，企业最高管理者应与项目经理——项目目标的第一责任人签订项目目标管理责任书。在项目目标管理责任书中应对成本、工期和质量三大目标进行量化处理形成指标体系，明确规定公司与项目经理的权利与义务。各部门各层次的目标应该始终以企业总目标为依据，上至总经理，下至施工一线人员，都必须有明确的目标。
三、 过程控制
目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。
在施工企业基层，人员素质和能力均无法满足目标管理对于人性的要求。但是目标管理作为一种行之有效的管理工具，我们不能因为自身的不足而放弃。因此应该寻找一种符合目前从业人员素质现状的管理模式，来配合目标管理的实施。过程管理便是这样一种很好的模式，它能够在目标管理的过程中进行系统回馈、修正以及风险评估，及时对出现的问题进行反应和纠正，尽量减少因人为因素造成的过程偏差。基于建筑业特有的工序清晰、重复性强、流水作业的生产特点，过程管理对于建筑施工企业尤为实用有效。
四、 目标考核
达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。
目标管理反映各单位经济效益水平和经营者的主观努力程度，因而考核结果必须严格与经营者的收益挂钩，与经营者的任免挂钩，从而建立和完善激励约束机制，确保投入资本保值增值。公司根据各单位经营者的业绩及时做出激励或者调整的决策，充分行使选择和管理经营者的职权，以维护出资人的权益。考虑到经营者的业绩和能力需要通过一定经营期间的连续评价才能反映出来，所以公司将在年度考核的基础上，建立各单位经营者业绩档案，进行动态地管理和监督，建立各单位经营者优胜劣汰机制。
根据施工企业的实际情况，建筑施工企业目标管理绩效考核可以分为三个序列：项目经理部执行“包死基数、确保上交、盈利分成、歉收自补、责任追溯”的考核原则；专业分公司可以执行“目标管理、动态考核、强化协作、降低成本、提高效益”的考核原则；职能部门可以执行“目标管理、动态考核、强化服务、降低成本、工作创新”的考核原则。在这些原则之下，通过层层考核，责任落实到各级部门和个人。
不可否认的是，目标管理也存在着一些局限性，如目标难以制定、目标商定可能增加管理成本，而且有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。因此我们在推行目标管理的工作中，除了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。
