文菲斯特为企业支招之胜任力模型在绩效管理中的应用浅析

“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维.麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。具体来讲，胜任力是指个体具有的、为了达成理想绩效以恰当的方式一贯的使用的特征。这些特征包括知识、技能、自我形象、社会性动机、特质、思维模式、心理定势、以及思考、感知和行动的方式。

区别于传统绩效管理，基于胜任力模型的绩效管理不仅着眼于与战略目标直接相关的指标（管理咨询），如财务指标和市场指标等，更注重与战略相关的间接指标，尤其是员工胜任力指标。胜任力指标不同于传统绩效指标的客观性和可测性，在员工个人素质管理方面采用柔性的指标，指标选取更加注重员工工作中的能力和行为表现。因此，对绩效评估和考核管理人员的素质要求更高。 

一、          构建胜任力模型
以绩效管理为目的而建立的胜任力模型，不仅要清晰地界定每一具体胜任力，而且要具体描述员工为胜任某一职位或实现特定绩效目标而必须做出的具体绩效行为。建立胜任力模型有多种方法，如专家会议法、问卷调查、观察法、焦点访谈法等。但目前得到公认的、最有效的方法是由McClelland 开发的以行为事件访谈法为基础的模型开发程序。比如，可以把质量意识定义为努力使服务或产品的质量达到最高标准，相应的行为标准为：确保开发出能保证质量的有效方法；对持续性改进的承诺；为确保客户满意而愿意付出额外的努力；自始至终地提供高质量的服务。

二、          制定绩效计划
立足岗位胜任力模型，结合组织目标，管理人员与员工双方在明确员工现有胜任力情况和回顾上个绩效期间工作水平的基础上，就员工在本次绩效期间内的工作绩效目标和胜任力发展目标进行沟通，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效与胜任力计划和评估表。

三、          培训与开发胜任力
确定了与成功绩效相关的胜任力模型以后，就需要据此对每一岗位任职者的胜任力现状进行评估，以确定其既有的优势以及与其所任职岗位要求的胜任力之间尚存的差距。收集这类信息的一个非常有效的方法是360度反馈（即全面收集来自被评估者、被评估者的上级、下级以及外部客户的反馈信息），这是因为胜任力模型展示了那些与绩效最为相关的行为，而360度反馈则阐明了工作中所需的行为，二者结合在一起，有助于找出那些最需要弥补和发展的地方，也易于使人们意识到改变的需要。

四、          绩效沟通与反馈
与传统的绩效评估不同，基于胜任力的绩效评估强调将正式、定期的评估与上下级之间非正式的经常性沟通、对话结合起来。可以是每月、每星期甚至每天一次。这种对话可以使管理者随时掌握员工是否沿着正确的方向和途径去完成既定目标，在完成目标过程中已取得的进展、遇到的困难和问题，以及包括知识、技能在内的胜任力方面仍存在不足，并及时为其提供反馈、指导、帮助以及弥补其自身素质缺陷的外部资源和条件，使员工能够在达成目标的过程中提高和完善自己，而不是把所有问题留至某一固定周期末才去关注。

    该阶段要让员工认识到自己在工作中取得的进步及存在的缺点（管理顾问），明晰自身的能力和发展潜力，了解上级对其工作的看法，与上级就绩效评估的结果达成共识。针对不足，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和计划。制定绩效改进计划要坚持真诚性、及时性和建设性3个原则，提出具体可行措施来帮助员工，为员工制定职业规划提供必要的信息，从真正意义上来帮助员工改善未来的绩效，提升胜任力。

总之，基于胜任力的绩效管理体系正式建立之后，其实施并不是一个简单重复的过程，而是一个不断循环和提高的过程。通过这一过程，组织及其员工在逐步优化自我的同时，将根据自身成长的实际调整组织战略和个人目标，并不断超越既定目标，从而实现可持续发展。