一段仅长7秒的“郭台铭怒斥员工”视频在网络上火了起来。郭台铭视察大陆工厂时，看到员工抽烟，上前制止，反遭到员工谩骂“你是谁，管你X事”。郭台铭当场叫来主管：“你不修理他，我修理你，我们富士康不要这种员工。”
舆论普遍把“郭台铭被呛事件”归因于基层员工不认识大老板
（管理咨询）。中国文化里对这种事有形象的总结：有眼不识泰山，大水冲了龙王庙……
有一个关于列宁的传说，与郭台铭的傲慢和富士康90后员工的傲娇不同。有次，列宁到莫尔尼宫开会，刚要进去的时候，却被站岗的新战士洛班诺夫拦下，要求列宁拿出通行证。此时，一起来开会的同志看到这一幕，生气地让洛班诺夫赶快放行。但是，洛班诺夫坚持让列宁拿出通行证。洛班诺夫耽误了列宁的时间，列宁却没有生气，很高兴地赞赏洛班诺夫，而且强调：“我们就需要这样认真负责的好战士。革命纪律是每个人都应该遵守的，我也不能例外。”下级坚持原则，上级遵纪守法，才能上下同心，共同成就一番事业。反之，再优秀的组织也难以基业长青。
再看富士康，员工不认识自己的老板反映出企业文化宣传没有做到位。而郭台铭直接用硬权力开人，也说明富士康的企业管理略显粗糙。如今,个性鲜明的90后已经成为职场主力军，他们从小就不习惯服从，对公司大老板也没有敬畏感。如何管理90后是对老板们的新挑战。
首先我们先来分析一下这些“90后”的特点。
1、初入社会，缺乏工作经验
目前在就职的“90后”们绝大多数是应届毕业生，工作经验普遍都在两年以内，这就造成了他们在处理一些工作中的问题时缺乏必要的经验指导，从而很难采取“正确的”处理方式。
2、思维活跃，积极探索创新
“90后”在成长过程中受教育程度、信息接收方式、信息接收维度等与“80后”都有显著却别，这就使得“90后”们思想更开放、思维更活跃。这一特点表现在工作中就是他们不想遵循现成的模板去解决问题，而是希望通过探索找到属于自己的解决方案。在经验不足的情况下，往往会导致结果不理想，管理者自然也就不满意。
3、轻视物质，寻求自我价值
“90后”的成长环境较之“70后”、“80后”在物质层面都有相当大的改观，他们的父母工作稳定、收入挺高。暂时没有生活压力的“90后”们在工作中对薪资待遇的要求是次之的，而更加注重自身价值的实现，即对其“人”的肯定。在工作中则表现为希望扮演更重要的角色、做更具挑战性的工作。
4、注重平等，希望得到尊重
由于受到西方思想文化的影响，“90后”们在工作中认为不分领导与员工
（管理咨询），大家都应该平等相处。他们认为虽然你是领导，你在很多方面都比他们优秀，但是他们同样在一些领域有自己的优势。因此，他们反感领导以教育、教训的口吻对他们的工作进行评价。这也就造成了领导口中的“态度傲娇”、“目中无人”。
当越来越多伴着物质充裕和互联网成长起来的90后进入职场，面对这样一个与过去迥然不同的群体，作为管理者的“90前”们该如何行动呢？
一、沟通方式要平民化
他们崇尚参与，而不是自外而内的灌输与命令，与90后员工的沟通方式确实有待改变，否则将困难重重。为此，关键要把握好两点，说真话，千万不要打官腔；尊重他们。具体做法：一是，管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。二是，沟通开放式。如微软公司的沟通机制采用“开门政策”，企业任何人可以找任何人谈任何话题。三是，多用集体讨论式沟通。如微软的各级管理者做决定前鼓励员工充分发表见解，并听取他们的意见，以确保决策的有效执行。四是，与90后员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，如QQ、微信等工具沟通。五是，不要发号施令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。
二、工作奖励要即时化
90后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励
（管理顾问）。80、90后员工的思想很简单：你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给予我再做。这就出现了给予与付出之间的时间差。在这个环节中，高层管理者要调整的是自身，而不是90后员工。管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。
三、日常管理要弹性化
90后员工容易接受凸显个性风格的工作方式。因此，企业可以根据自身实际情况适当采用以结果为导向的自由式管理方式，限定工作总量，不硬限工作时间。如IBM公司最早实行弹性工作制：员工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上级交给的工作项目就行。
四、管理机制要透明化
90后员工希望公司的制度完善和透明。因为在他们看来，完善与透明的公司制度可以减少被老板盘剥的机会，这样的公司才值得信赖。因此，公司应制定明确的工作责权利，并按透明的绩效考评方式去执行。同时，公司还应平衡好工作量和薪酬的关系，因为90后员工的态度是：“你给我多少工资，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也没有义务贡献。”这就要求管理者在管理上做到专业化与职业化。
