一、 国企人力资源管理的现状
我国传统的人事管理是在新中国诞生后逐步建立和发展起来的，它曾经发挥过积极作用。但对于经济改革的要求而言，还存在着较大差距。主要表现在以下几个方面：
1. 传统的人事管理注重作业性，忽视战略性
传统的企业人力资源管理工作一般为作业性的，主要指的是考勤、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作。在国企，现行的人事部门除要管理干部劳资工作以外，还要承担上报各类统计报表，管理各种保险、住房基金，职工培训、人员调配等大量的工作。每个人都是一身多职，陷于纷繁复杂的事务性工作中。
从某种程度上说这种人事管理基本上是一种业务管理，它仅在企业“需要”时发挥作用，正是因为国企人事部门更注重内部的管理，忽视企业的外部发展环境的影响，这样造成其无法为业务部门提供优良的服务和支持，提出战略性的人才规划。这样的人事管理模式使人力资源部门沦为纯粹的后勤部门，不能产生最大的效益。
2. 传统人事部门地位尴尬，自主性差
虽然已经步人市场经济，但企业人事的重大决策权仍不同程度地集中在政府行政部门，企业自主权不够，影响到人事部门也只能够机械地按章办事，造成各企业人事管理千人一面，缺乏企业个性。其实一个企业人力资源管理是和一个企业经营战略、组织结构体系与文化价值紧密相联的，具有独特性和不可代替性。
部分国企一直标榜重视人力资源管理，但实际上人事权一直没有在人力资源管理部门得到有力的落实。人事部门一直以来都只是一个执行部门而没有发挥一个职能都门的作用。人事管理部门对企业所经营的业务缺乏深人了解的机会，缺乏对整个企业走向的洞察。因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施。这种滞后于实践的管理模式，也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门。
二、 国有企业人力资源管理改革的思路
1. 将“竞争上岗”及“年度述职民主测评制”引向深入，使之制度化、规范化
管理层出现岗位空缺一律张榜公布，并以“竞争上岗”形式为主进行选拔；中层管理人员考核要加大力度。通过综合素质能力测评(电脑测评)，建立中层管理人员个人素质信息库，并以业绩考核与能力考核相结合的方式，逐步建立“以能为本”的考核激励机制，要及时公布评价结果，接受民主监督。对不称职者坚决“降职换岗”并实行“岗变薪变”，真正让能者上、庸者让、劣者出。
2. 建立“新陈代谢”良性循环机制，使员工“能进能出”真正落到实处
严格把握“进人”标准。对于引进人员，必须把握以下三点:一是岗位空缺
（管理咨询），二是公司业务发展急需，三是符合岗位任职条件。为此，人力资源部应根据公司战略发展规划和各部门职责，对所有部门重新实行定岗定编，对每个岗位拟定上岗条件。
实行用人“业绩能绩先决制”。对外招聘以“业绩、能绩”决定人员的去留，避免仅凭看材料听介绍而定局，尽可能避免和防范“用人风险”。适当延长引进人员的试用期，对在试用期内发现确属不符合录用条件的，坚决予以辞退。
试行年度员工“末位淘汰制”，以增强员工的竞争力、危机感和使命感。在把握好企业骨干员工队伍相对稳定的前提下，选择一家直属公司试行年度员工“末位淘汰制”，取得成功经验后，在全系统推行实施；对出现的空缺岗位再引进新鲜血液，使之吐故纳新，增进活力，逐步实现员工队伍整体素质的不断提升。
3. 改革并强化激励机制，吸引人才，留住人才，营造良好的人才成长环境
在现行的工资制度中增加职称补贴项目，以鼓励专业技术人员不断提高专业技能水平
（管理顾问），使其从薪酬上得到心理上的补偿和满足，获得平衡感；重点落实“三挂钩”政策，推行“大效大奖，小效小奖，负效惩罚”的奖罚措施；着力构建具有特色的企业文化，使企业形象、企业精神和企业文化多渠道、多层面、不间断渗透，以增强员工凝聚力和归属感；建立公司员工“星级制”与“晋升制”的组合机制，使“能人”因有机会晋级晋升而拼搏；建立总经理嘉奖令机制，不定期地对有特殊贡献的员工颁发总经理嘉奖令，使优秀员工的事迹和精神在受嘉奖的过程中得以弘扬光大；建立与高效率相当的、有社会吸引力的、稳定的工资福利保障机制，如通过建立商业补充养老保险、重大疾病保险和人身意外保险等，以增强对人才的吸引力。
4. 加大人力资源开发投入，逐步建立适应企业发展需求的人力资源机制
把对人力资源进行培训开发作为一种投资，既重使用又重培养，通过多层次、多渠道、多形式的业务培训，更新员工观念，拓展员工视野，提高员工业务技能和敬业精神。首先，设立员工素质发展专项费用，建立员工培训档案，增加员工学习、成长及培训的机会。建议公司给予员工每年一定的报销额度，自主支配，用于业余时间继续教育或参加岗位专业研讨会(若公司派出参加的培训活动，则费用不在上述额度范围支用)，以确保员工教育培训的深度、广度和有效度。其次，逐步推行全员持证上岗。对现有在岗人员通过岗位培训，限期取得相应岗位证书，持证上岗。不合格者转岗，转岗再不合格者予以辞退。
5. 整合现有人力资源，优化配置，推行人力资源精细化管理模式
人才的合理配置，应建立在科学有效的岗位分析基础上，即该岗位需要怎样的人才去实现它的岗位职责。对人力资源管理而言，精细化管理应具体体现为“岗得其人，人尽其才，才尽其用”及“人人有事做，事事有人做”。对一个岗位来说，过高的人才配置导致浪费，而过低的配置则导致低效率。在现有条件下，“一步到位”显然还不现实，只能在不断调整、置换和岗位的交流中，逐步优化并达到合理配置的目标。初级目标应设定为合理调配、充分使用现有人力资源，以尽力避免人才闲置，降低人力资源使用成本。
