一、 人力资源管理柔性化与柔性管理
企业柔性的概念最早应用于生产制造领域，强调技术资源而忽视人和系统的基本资源。现代企业管理中的柔性管理追求的是企业的整体柔性，如何提高企业的应变能力是柔性管理的任务。企业的整体柔性不仅包括市场柔性、研发柔性、制造柔性，更包括组织柔性。众所周知，企业的一切活动都离不开人，人在提高企业柔性的创造性的活动中所起的作用更是重要。现代企业之间的竞争实际上是人才的竞争，企业的柔性在很大程度上取决于人的柔性。
柔性管理是新经济时代的管理产物。因为只有到了新经济时代，知识成为推动生产力发展的第一因素
（管理咨询），知识工作者作为知识的载体被提到了高于其它一切的地位上，才产生了围绕如何调动人的主动性、积极性和创造性与促进人的自由全面发展为中心的现代人力资源管理。这就需要相应的授权与员工的全员参与管理、柔性的工作分析、柔性的培训考核方式、柔性的激励机制等人力资源管理方式来做保证。
从本质上说，柔性管理是一种“以人为本”的管理，要求用“柔性”的方式去管理和开发人力资源。人力资源的柔性管理是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上，采取信任——指导——感化——自控的方式，在人们的心目中产生一种潜在的说服力，把组织的意志变为员工的自觉行动。柔性管理的最大优势，在于它主要不是依靠外力(如上级的发号施令)，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，是对管理对象施加的软控制，从而使员工成为企业在全球性激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。因此说，人力资源管理的柔性化是柔性管理的关键。
二、 柔性管理的特征
1. 柔性管理的内在驱动性
柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠权利影响力（如上级的发号施令），而是依赖于员工的心理过程，依赖于从每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动性。而只有当组织规范内化为员工的自觉认识，组织目标转变为员工的自发行动，这种内在驱动力，自我约束力才会产生。
2. 柔性管理影响的持久性
柔性管理要求员工把外在的规定转变为内心的承诺，并最终转变为自觉的行动，这一转化过程是需要时间的，加之员工个体差异、组织历史文化传统及周围环境等多种因素的影响，组织目标与个人目标之间往往难以协调。然而一旦协调一致，便获得相对独立性，对员工具有强大而持久的影响力。
3. 柔性管理激励的有效性
根据马斯洛的需求层次理论，可将人的需求分为
（管理顾问）：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我实现需求。赫茨伯格的双因素理论又指出，为维持生活所必须满足的低层需求如生理需求、安全需求、社交需求相当于保健因素，而被尊重和实现自我的高层需求则属于激励因素。一般说来，柔性管理主要满足员工的高层次需求，因而具有有效的激励作用。
三、 人力资源管理柔性化的实施
1. 领导的授权和员工的全员参与管理
传统的刚性管理强调领导的权威与员工的绝对服从，随着知识经济时代的到来，这种管理方式日益限制了企业的发展。领导的授权和员工参与管理是企业柔性管理的重要方法，更是人力资源管理柔性化的关键。授权和员工参与管理是一个和员工分享权力的过程，使不同的人能在企业内部找到适合自己的发展空间，最大限度地激励员工去开发他们(或她们)的潜能，充分利用他们(或她们)的聪明才智去实现组织的目标。这并不意味着让员工对一些小事作决定，而是对他们所关心的事情.如产品质量、生产效率等产生影响。增强了员工执行任务的信心，并使员工相信自己对组织作出了有影响的贡献。领导的授权与员工的全面参与管理转变了员工的观念，使员工能明确认识到自己的工作对企业整体发展的意义及所做出的贡献，提高对自身地位及存在价值的认识，从而增强自尊心与自信心，获得成就感及自我实现需要的满足，这就使他们的工作更为主动，在面对困难时能坚持不懈地去完成他们的目标和管理者的抱负。
为鼓励授权和员工参与管理，管理者必须创造一个环境，使处于其中的每个人都会觉得他对自己职责范围以内的绩效标准和经营效果有真正的影响。包括提供必要的信息、权力、报酬，并提供社交上、甚至是情感上的支持等。授权和员工参与管理的方式有很多，如在企业中建立职工代表大会制度，设立职工提案建设制度，鼓励职工参与企业重大问题的商讨和决策，对管理人员实行监督，可以满足职工多方面的需要，激发其采取积极行为的动机，达到有效激励的目的;吸收职工参股入股，通过职工与股东双重身份的兼容，促进企业利益与个人利益的高度融合，形成兴衰与共的命运共同体等。
2. 工作设计的柔性化
传统的工作设计比较偏重于其形式的规范性、刚性，过细的工作描述导致管理层次过多，影响纵向沟通的效果;原有的管理模式缺乏弹性，不利于鼓励创新，难以解决日趋复杂的技术问题和经营问题，偏重于考虑由上至下的管理者管理的需要，而忽视了工作设计应有的灵活性、柔性，建立在精细的工作描述基础上的原有绩效评估体系不利于鼓励团队精神，忽视了由下至上的员工的发展需要。
工作设计的柔性化应注意考虑和体现个人的意愿及价值，为防止工作枯燥无味，不断丰富或增加员工工作内容，赋予更多的尝试机会，来增加工作本身的刺激性和挑战性，使员工获得发挥聪明才智和取得个人成就的机会。给员工提供更多工作轮换机会的同时，可逐步实行弹性工作制，在工作方式、工作秩序和作业速度方面给员工以更大的自由。目前，一些企业为使员工的工作更加灵活和弹性化，用“角色描述”来代替“工作描述”，使员工的归属弹性化，人员管理上出现交叉，沟通方式采用横向和网络式的，对员工的职责安排弹性化、模糊化，促使员工间的默契与合作意识。
3. 员工的培训与发展
柔性管理的实现必须有一支高素质的员工队伍。人具有学习、感知及适应能力，因而是所有有形资源中最具有柔性的资源。企业需要更多的柔性人员，他们的最大特点是善于学习，能够很快适应新环境的挑战，很快学会原本不会的东西，这就需要对员工的培训。人力资源部门要承担起组织学习战略发展的责任，一方面要通过各种途径提高员工素质，创造一种有利于学习的环境，如资料、数据库24 小时对员工开放，以利于员工的自我学习、自我教育，员工知识觉悟和能力的培养贯穿整个职业生涯;另一方面，要营造积极向上的企业文化，培养员工的团队精神和自我实现的高层次需要，只有在此基础上，柔性管理才能真正发挥其应有的作用。
4. 柔性的激励措施
柔性管理注重激励过于控制，适应的对象是从事创造性活动的高素质员工。创造性活动往往是一个探索的过程，其间充满了不确定性和偶然性，本身难以直接计量。倘若硬性地将其量化并以此作为奖酬依据，势必会挫伤员工的积极性、创造性，抑制了其潜能的发挥。
