文菲斯特为您初探国企绩效工资

岗位绩效工资体系是指通过对岗位系统进行考察、分析、比较和多因素调查，来确定岗位的相对价值。他把劳动者的负荷与紧张的概念抽象化，把岗位系统化(人-机-环境)，使岗位之间具有可比性。它是以岗位系统为中心，依据一定的标准和程序来判断不同岗位对组织的价值大小，并据此建立岗位价值序列的一项专门的人力资源管理技术手段，也是企业内部建立薪酬公平机制的重要手段。
一、          现有岗位绩效工资体系存在问题
1.        薪酬晋升通道单一
目前岗位工资是结合岗位的价值要素经过岗位评估确定岗位工资系数，再结合基准额形成岗位工资，这解决了岗位相对价值的问题，同时，也设置了宽带薪酬，体现出很好的工资理念，在个人工资档级归位上，个人工资对应了宽带薪酬中的中值，缺乏以业绩、资历、技能等因素确定个人的起点薪档和工资档级晋级、晋升标准，使得宽带薪酬没有很好的体现。
2.        工资基数已不适应要求
单位工资基数沿用岗位技能工资制下的基数进行调整，已不能准确体现各单位(岗位)在国企生产经营中的相对价值。岗位技能制时实施的岗位评估是以劳动强度、劳动环境等评价因素为主的，随着国企产品结构的重大调整，设备大型化、工艺自动化水平越来越高，员工的技能水平成为影响国企生产的重要因素，原来的岗位等级已不能准确体现其在国企生产经营中的相对价值。另外，由于各二级单位岗位及人员结构发生了大的变化，以岗位技能工资为基础的工资基数也无法动态反映各二级单位的实际情况。
3.        相同岗位不同单位薪酬分配差距较大，薪酬分配显失公平
由于国企推行二级分配，工资分配由各二级单位自主管理，没有统一的薪酬结构，二级单位仅根据其自身实际情况确定员工的工资水平，缺乏横向协调和沟通，致使各单位的薪酬结构和分配方式“五花八门”，这对作为生产紧密型、劳动密集型的大型企业在有效地开发与管理内部人力资源方面不利，很容易造成同一岗位在不同单位之间薪酬差距较大，极大地影响了员工的公平感。
4.        管理和技术人员的工资收入偏低
岗位技能工资改革时，提出向“苦、脏、累、险及一线工人”倾斜的口号（管理咨询），但随着日益成为“资金密集、知识技术密集”型企业，这一口号不仅不适应劳动力市场的发展趋势，也不适应现代企业发展的要求，它伤害了广大管理和技术人员的感情和积极性，造成人才流失。这一局面急待解决。因此，对现行薪酬分配体系进行改革近在眉睫。
二、          绩效工资的设计
一般说来，绩效工资的设计包括三个阶段:准备阶段、沟通阶段、绩效计划的审定与确认阶段。在准备阶段，管理人员需要了解企业的战略发展目标和计划，企业的年度经营计戈」，部门的年度工作重点，员工所在职位的基本情况，员工上一绩效周期的绩效考核结果等信息。同时，管理人员还需要决定采用什么样的方式进行绩效计划的沟通。
1.        确定绩效考核目标
绩效考核目标，也叫绩效目标，是对员工在绩效考核期间的各项工作任务和工作要求所做的界定以及分类确定的各岗位关键绩效指标。这些岗位关键绩效指标必须直接反映以企业的发展为中心的理念和企业的战略目标，可以将绩效目标设定为财务目标和非财务目标，按绩效目标的重要性不同划分为不同的等级分层，其大小根据所考核岗位对该指标应当分担的责任大小而定。
2.        确定绩效工资
绩效工资=关键绩效目标x P x关键绩效考核实际得分/100。上式中，关键绩效目标在此处可设置为利润或其他指标（管理顾问），具体因个人的岗位不同而不同:关键绩效考核实际得分=绩效目标权重分数x 目标完成率，目标完成率=关键绩效实际值/关键绩效目标值；P为挂钩的提成比例或绩效工资基本分值。
关键绩效指标内都含有一个以上的具体目标，这促使我们要为每一个具体目标确定一个比例系数，根据每个具体目标被实现的程度，计算绩效工资。但在实际工作中，员工只完成了总任务中的几个目标，并未能实现其他目标，可能也会得到绩效工资。因此，在设计绩效工资时，比较完善的办法就是为关键绩效指标设计最低标准值，而这些标准必须能直接反映企业的战略目标和年度效益。如果在规定的期限内，绩效未能达到规定的最低标准，员工个人就不能得到绩效工资。通过这种办法可以有效促使个人在短期目标与长期目标之间达成平衡的绩效。