在企业里无论是什么部门和职位，都会有工作
成绩和效益。每个职位的
绩效有高有低，有正有负，是部门或个人在某一阶段的工作成果的体现;绩效更
是意味着责任和担当，因为无论是哪个部门，其工作结果都会影响到公司经营
结果(存在直接影响和间接影响)，业务部门的绩效直接体现在公司经营业绩上(
营业额，利润率等)，而支持部门的绩效虽然并不直接体现在公司经营业绩上，
但对于公司经营目标的达成同样做出了一份贡献。
其次是“什么是绩效管理”。看到这个短语，可能很多朋友都会觉得绩效管理
就是绩效考核，就是扣工资的。其实不然，“绩效管理”虽然和“绩效考核”
相比只有两字之差，但两者决不能相提并论。绩效管理的核心绝不是考核，也
不是扣工资;而是绩效的量化体现来划分“领先者”和“待援者”，激励“领先
者”保持领先，帮助“待援者”跟上脚步。这也是在企业推行绩效管理的伊始
需要向管理对象进行宣导并达成统一共识的关键理念，只有植入并认可这一理
念，才能在后续的绩效机制设计和运行阶段减少阻力。
再次是“怎么做绩效管理”，其实对于这一块还是感触比较深的，毕竟现正在
运作的项目和上一个项目企业都推行了绩效管理。绩效管理并不是简单的做一
套方案出来，然后定期统计数据、计算分数和相应的绩效工资就可以了。结合
两个项目的绩效管理推行情况，个人认为有以下四点需重点把控：
思维观念的统一共识
在推行绩效管理之前企业上下都要清楚的认识到推行绩效管理的目的绝不是单
纯的考核扣工资，而是通过绩效管理的约束和激励作用引导各部门、各岗位的
工作为公司的经营目标服务，因为只有实现经营目标，企业才得以生存和发展
，正所谓“皮之不存，毛将焉附”。宣导的过程不仅仅是推行伊始，在机制设
计和试行过程中同样需要。
与薪酬模式的有机结合
绩效管理和薪酬管理两者之间关系是比较微妙的，两者可以视为相对独立的模
块，但之间又存在一定的联系(毕竟绩效待遇也是薪酬待遇的一部分)。能拿出
多大的额度作为绩效待遇去激励员工，很大程度上取决于在薪酬模式里面设计
的岗位薪酬(需依据岗位价值评估及行业水平等因素确定)及相应比例(临时性奖
励、精神激励不在此范围内)。
机制设计的激励体现
之前和现有的两个项目在设计绩效管理机制时，更多的是按照这个模式做，也
知道每一部分设计的意义所在。但是理解的不够深入到细节，没有像培训中所
体现的那么强的逻辑性，没有了解到其环环相扣的特点。可以说在企业推行中
做到了“知其然”，但未完全贯彻“知其所以然”，这一点需要后续去巩固、
提升。
需数据体系的有力保障
结合两个项目的推行情况，深刻体会到推行绩效管理时有个健全的数据管理体
系的重要性，在TY项目经常出现核对统计数据时部门间的不统一(如生产部门和
质量管理部门的产品合格率数据)，这也是该项目的绩效管理推行速度较为缓慢
的原因之一;反观YS项目，项目启动前企业已有初步的数据统计和分析体系，在
推行绩效管理之前项目组对其进行整合完善，到推行绩效管理时，数据的统计
和提报方面未出现明显的重大分歧(少量的统计方式和数据有效性亦通过沟通达
成共识)，极大地为绩效管理（管理咨询）的顺利推行提供了助力。
当然，推行绩效管理不仅仅需要注意以上四点，还要绩效方案本身内容的关联
性、绩效面谈和改善、晋升机制的设计等，都是推行过程中的关键点。
通过此次受训，对自身的帮助是相当明显的(尤其是对绩效管理的深层次理解)
，后续自己也将在企业推行过程中去践行这些关键点，真正发挥绩效管理的激
励效果，使其真正促进企业经营目标的实现。
