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电商黑马韩都衣舍是如何异军突起的?

时间:2019-04-17   来源:文菲斯特   浏览:
       传统渠道是陆地世界,互联网是海洋世界,移动互联网加速了温室效应,海洋慢慢扩大,不断侵蚀陆地,很多线下企业现在还不识水性,而我们韩都衣舍生在海洋,这里的空间足够我们生长,我们不会考虑如何到陆地去生活。    —— 韩都衣舍的创始人兼CEO赵迎光
从这句话中我们可以看出韩都是一家,且将来会一直是一家纯互联网公司,会将百分之百的精力放在互联网上,“线下”的韩都很低调。2017年6月增发时,韩都衣舍估值已达36亿元。某专家说,韩都衣舍会是一个百亿甚至千亿市值的公司。在天猫上,韩都衣舍也获得了很多第一。韩都衣舍是唯一一家2012~2016年连续5年稳居双11女装品牌销售前3的企业。2016年“双11”,韩都衣舍以1100万+的店铺粉丝关注量领跑,稳居全平台女装类目第一;韩都衣舍客服指数天猫女装排名第一……而取得这些成绩依靠的就是韩都衣舍独创的小组制模式,网传的阿米巴模式,也成为清华、中欧、长江、哈佛等大学的教学案例。
 

  • 是什么使韩都衣舍成为了电商黑马
与传统的服装销售模式相比,互联网提供了低成本快速试错的可能性。传统的公司结构下,设计、销售部门等这样的大部门随着企业的不断发展,内部的沟通效率会越来越低下。能不能把传统的设计、销售等大部门拆分为一个一个小组?产品设计开发人员、页面制作人员、库存采购管理人员,他们三个人能不能结为一体?在韩都内部经过这样的讨论后,真正的小组制便诞生了。2009年起,韩都衣舍开始组建买手小组,即稻盛和夫的“阿米巴”,而以买手小组制为核心的运营体系是韩都衣舍成为电商黑马的根本。韩都的小组制已从1.0进化到如今的3.0模式。
  •  “阿米巴”的小组制有何特点?
A、员工自由组合,一个设计师负责设计;一个负责运营推广,在传统商业叫导购;还有一个货品专员,负责采购和供应链的组织。小组成员可自由组合,不合适的人可以退出、也可实行重组。有人在韩都衣舍现场看到,公司内部贴满挖人的海报。
B、标准化环节,如客服、市场推广、物流、摄影等由公司来做。
C、人资、财务、行政部门等由公司负责,实行倒三角的三级管理,公司各部门为小组服务。
D、公司层面成立企划中心,统筹全局,根据历史数据参考年度的波峰波谷节奏制定目标,用售罄率倒逼各个链条做到单款生命周期管理,将品类目标分解到各个小组,各小组在月度、季度、年度都有细分的考核指标。
这样的机制,帮助韩都在每年3万款的情况下,售罄率能够做到95%,是非常不容易的。

  • 小组的运作:
  1. 小组责任
公司会根据今年的销售任务,跟每个小组谈。小组长会根据去年的完成情况以及今年的人员变动等特殊情况,在公司可接受的幅度内定一个完成计划。同时公司会根据销售计划配给小组相应的资源。责任中除了销售额之外,还会对毛利率、库存周转率等进行考核,如果这些条件都达到了公司要求,小组才可以拿到奖金。
  1. 小组的权利
在企划部制定的总目标下,各小组有以下权限:
第一,决定选什么款式。
第二,各款式多少个颜色,多少个尺码,相应的库存多少。
第三,各款式售价的确定。
第四,参加什么促销活动由小组定。
第五,打折节奏和程度也由小组定。
比如可自由竞价公司的广告位,比如阿里的双十一活动,公司向小组征集商品,各小组可自由决定是否参加,如何参加。公司会根据小组的报名盘点库存,然后统一规划营销计划。当然对于非常离谱的打折促销,公司会提醒小组,但最终的决定权还是在小组手里。款式、价格、数量、打折、促销……三个人商量就定了,这差不多是一家服装公司老板的权利。

  1. 小组的利益与义务
韩都衣舍的奖金制度是非常透明和清晰的。业绩提成=(销售额—费用)×毛利率×提成系数×库存周转系数(销售额完成率)。提成系数是按照销售额来分段的,随着销售额的提高,对应的提成系数就会低一些,这个是分档的。
组长想留住好的组员,需要考虑更合理的分配奖金。组长想留下组员,除了合理的分钱,还要提升自己的能力带领小组创造业绩。这种机制下,组长以老板的思维方式去看数据,制定产品策略,并关注毛利和库存指标,积极主动提高业绩。韩都说,如果说授权是事业合伙制的核心,考核就是事业合伙制的关键。韩都衣舍目前已有300多个小组,按小组数量设置主管、经理为小组协调资源,主管、经理的奖金与小组的计算公式一样,他们也才有动力去帮助小组完成任务。
有人要离开原小组,但原小组有50万的库存未处理,有好卖的不好卖的,分给谁?如离婚分财产一般,韩都衣舍建立公平合理的财产分割机制,助小组的和平分手和顺利重组。
另外,优秀小组的组员出来单干,一年内需向原小组付10%的培养费,这样原小组容易放手,离开的人也会理直气壮一点。有了这样的机制,实现组员充分的自由竞争和组合,助各人努力提高自己的能力。

  1. 小组的竞争与发展?
如果每个小组随意去做产品,去抢占市场,不是很乱吗?赵总很早就想到这个问题了,现在每3—5个小组就会变成一个大组,每3—5个大组变成一个产品部。有了大组,有了产品部,现在每个小组都开始变得专业化了,有专门做牛仔裤的,有专门做连衣裙的。在部门内部也有竞争与合作,如果还是单纯小组的话,就有一个问题:我在运营上有一个非常厉害的技巧,因为大家都是竞争关系,那我的这个技巧就不会跟别人分享,但一旦部门成立了,大组的利益都有了关联,于是内部就有了分享和交流,竞争与合作开始良性循环。
  • 公司的协调管理
    公司总经办设立6人的运营管理组,由赵迎光亲自抓,接受小组的投诉。一般的公司,设立总经理信箱可能只是摆设,是没人会投诉的。因为投诉会得罪人,风险是确定的,而收益却是不确定的。在韩都则完全不一样,小组和小组之间的竞争是非常充分激烈的,每个小组都是在给自己干。对于小组来说,如业绩不好,一是影响收入,二是影响排名,排名涉及荣誉感,三是影响小组的稳定性,组员可能就会跳到别的小组,所以小组对影响其业绩的事情组长会毫不犹豫的投诉。所以周会时,小组人员早早就到了,到了就是要找事的。而公共部门的人总是忐忑不安地进来,哪一个部门被找事找得少了,就很有幸福感。
   运营管理组接到投诉后,会根据内容及时召集解决问题的会议,这种自下而上的信息反馈,投诉效率很高。赵迎光说:我们的行政后勤服务意识好,是被投诉出来的。目前韩都有280多个小组,在最小业务单元上实现责权利的统一,不仅仅限于服装,大多数的消费者或者服装行业,都可以这样考虑。韩都把阿米巴模式应用到了互联网上,在互联网上来重新组织和应用。如果在最小的业务单元上实现了责权利的统一,企业就变成了公共服务平台。
    文菲君认为:韩都把阿米巴模式应用到了互联网上,在互联网上来重新组织和应用。如果在最小的业务单元上实现了责权利的统一,企业就变成了公共服务平台。从前面的情况分析我们可以看出韩都衣舍发挥出了小组制的三个突出好处:一是动销比高、库存周转快;二是组员的主观能动性极强;三是自主经营体,责权利清晰。通过小组制韩都衣舍把员工的积极性和公司的运转效率都高速调动了起来,从而获得了很高的运转成效,可谓是阿米巴小组制的一个很成功的实施案例!


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