如何做好中小企业的内部培训规划工作
时间：2019-09-12
来源：文菲斯特管理顾问
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企业对员工的培训工作是一件当前为大家非常重视的工作，该体系的建立也是一件相对复杂但又极为重要的工作。比如一家跨国型大型企业要搭建自己的培训体系是需要花很长的时间，全公司的管理层都要参予其中，以HR为牵头。从企业做培训的战略方向着手，配合每个岗位的任职管理要求，从每一阶段时间点的需求确定，到培训实施的整个流程，以及培训的检查、监督等等一整个过程的管理。同时，还要搞前期调研，了解企业需要通过培训解决的问题，再配合基于不同岗位的内训与外训，不同岗位的培训设计、培训方式及反馈等。可以说是一件相当庞大且复杂的工程，更多的时候是会专门成立项目组再请外界第三方咨询机构共同花两三年甚至五年的时候来搭建这一整套完全的体系。那么，如果是千人以内的中小企业又应该如何去开展这项工作呢？文菲君今日就给大家做个大体的介绍。
通常情况下，如果一家企业开始认知到培训的重要性就证明已经有了培训需求及培训实施的管理前提，就需要直接从研究企业发展目标入手开展工作了。
1、战略目标
通常情况下，通过培训体系要实现的战略目标一定是和企业的长期战略有关，至少2年左右的长期战略目标。最好的情况是考虑3-5年的目标。目前不少企业都强调学习型文化为先导的员工培训战略。建立学习型组织，营造企业的创新氛围。学习型组织要求员工具有学习能力、获得信息和利用信息的能力，建立积极的自适应机制，并通过员工之间的相互交流和思想碰撞产生创造成果。学习型组织能够快速地适应外部环境的剧烈变化，不断进行观念创新、制度创新、市场创新，是企业培训的更高境界。
员工培训的最终目的是要形成一种自上而下的全员学习型文化，提高员工学习能力和创新能力。通过观念转变来形成公司高层、普通员工对培训重要性的认识，进行系统化的培训机制建设，对培训效果有效利用，以学习型文化来引导企业的员工培训行为。
2、阶段性目标
虽然完善的培训体系解决的一定是企业长期问题，但阶段性目标是必须的。且不同目标针对的培训设计也不会一样。比如：案例中的企业说要做培训，那么假设HR与老板以及全部管理者在经营会议中一致通过的企业2-3年战略目标是希望能够成为行业领军企业。那什么是行业领军？就要使用行业领军企业作为目标方向。此时，我们在这3年内要考虑的问题是如何将人均效率提升2倍，人员扩充60%，产品研发提速，新产品生产提速等。这几个方向可能从人力资源的好多角度都需要进行提升，就应一一列出。
作为一名管理顾问我一直强调，不要一上来就先做繁杂的培训制度，那不是搞好培训体系的正确方式。在明确了培训目标之后，可以从几个方向进行培训规划：
1、基于组织结构的培训规划
2、基于不同的岗位序列进行规划
3、基于不同的产品条线进行规划
4、基于企业发展难点的培训规划
因为每个企业的行业特征不同，发展阶段不同，因此着眼培训规划的方向也不会全然相同，同时些方向还可以交叉设计。主要是基于不同的岗位序列及不同的组织架构进行的培训规划。
首先，基于组织架构，企业通常还有一些部门整合与流程梳理，于是配合流程梳理规划出相关心态与管理技能提升的培训以及管理岗轮岗培训。
其次，研发序列的规划目标为将现阶段研发效率提升一倍以上。在此之上进行培训的规划设计，包括研发序列人员现有效率，主要通过绩效考核的结果统计，现状调研，然后设定规划值，最终落实到具体的培训主题。
最后，因为一般企业都存在新老员工协作问题，基于企业发展症结的培训规划：中层管理者的管理技能提升系列培训、基础员工的360度沟通培训、员工心态的培训等。
规划的下一步一定才是计划。在以上两步，我们考虑的是“我们要通过培训实现什么”、“我们要在企业内从哪些方向入手做哪些方向的培训”。那么接下来我们要解决的就是更细一步的进度计划与细则完善。主要解决的问题是：“每一个要入手的方向如何执行”。那么就是要把前面提到的研发序列人员要考虑的系列培训一一做出详细的计划。确定如何选择到合适的培训机构和培训师等层面才行。
因此，文菲君想告诉大家从上面的介绍可看出相对来讲中小企业的培训工作尚不需太复杂，先从上面几个步骤考虑落实就好，或者HR部门可在外界协助下很快建好这个系统就可逐期来开展培训工作并期待看到预期的效果了。
