经典案例分析：奥林巴斯是怎么成功从红海市场转入蓝海赛道的呢？
时间：2023-08-11
来源：文菲斯特企业管理顾问公司
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众所周知奥林巴斯是以其精良的相机制造技术而著称于世的，而以往的全球医疗设备市场却一直是处于通用电气、飞利浦、西门子三巨头称霸的形态下，其它企业要想与之竞争恐怕是上不了台面的，但奥林巴斯偏偏是个例外，竟在不为人注意的情况下不仅通过战略转移成功在这个新领域立足，而且还在全世界内窥镜市场上击败了三巨头，独占了全球软镜70％的市场份额。这未免有点令人不可思议，然而奥林巴斯确是实实在在地做到了。那么它是怎么从竞争激烈的医疗市场的小白转身成为了一名行业引领者的呢？今天文菲君就带领大家来看看它是怎么从红海市场成功转到蓝海赛道的。此文适于职场管理者们阅读、借鉴。
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创立期以光学显微镜作为起端，1950年因市场机会而尝试进入医疗领域
1919年奥林巴斯创始人山下长怀揣着“无论如何都要制造出日本的国产显微镜”的梦想在日本东京创立了奥林巴斯，并向着制造高性能显微镜的梦想发起了冲击。通过无数次的试验它的首款显微镜“旭号”终于在1920年问世，自此它就一直专注于光学领域的发展。从1936年制造出最早的相机开始，奥林巴斯就以高质量和创新而闻名，后陆续造出了高效便携的显微镜、工业内窥镜等一些列光学技术产品，给全世界提供了更先进、更好的检测设备。一个偶然的机会奥林巴斯受日本东大分院的医生委托，经历种种困难险阻，终于在1950年制造出世界上第一台胃部照相机，让胃癌诊断成为可能，这是奥林巴斯公司迈向医疗领域的第一步。
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两大类产品并驾齐驱
在影像产品方面：早在1936年，奥林巴斯就已推出第一款相机产品“Semi-Olympus I”，翻开了映像行业重要的一页；1959年，由设计师米谷美久主持设计，奥林巴斯推出了具有传奇色彩的PEN系列相机，一经上市便在映像领域占据了一席之地，并因其轻巧、高性能、易用性的特点，对之后的相机行业产生了深远的影响；在1971年它又推出了世界上最早的自带闪光灯相机，不仅深受当地人民的喜爱，在国外也有着非常高的知名度。随着中国的开放，1991年奥林巴斯还在中国开设了第一家海外工厂，日后的多年时间其数码相机一直处于中国数码市场的领先地位。
在医疗产品方面：自其胃部相机造出后奥林巴斯在1979年进入外科领域；1985年通过它的消化道内窥镜系统产品引领该行业进入新时代；在2002年开始内镜手术相关产品的研发；在2006年通过特殊光观察技术进入光诊疗时代。奥林巴斯在2019年百年庆祝时提出以“成长为世界领先的医疗技术企业”作为经营战略目标，确立了5年内将“维持5~6%的年增长率、20%的营业利润率”等重要指标。实际上在2016年至2018年间它在中国内窥镜市场的平均增长率就已达到了17%至20%，因此，这大大坚定了它持续在医疗和科学领域发展的信心。
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经历曲折后调整战略目标聚焦于医疗业务，并彻底转型为全球医疗科技公司
经历了2008金融危机、2011年的假账丑闻、2016年和2018年的行贿案等一连串的打击后使奥林巴斯元气大伤，营业收入与市值大幅回落。随后它剥离亏损业务将重心回归医疗业务、合法合规经营以及谨慎并购，2019年奥林巴斯宣布将彻底转型为全球医疗科技公司，对集团内部进行多方面的深入变革：优化整个集团管理资源的分配、提高经营决策的效率、引入新的全球人事系统、对最重要的医疗业务开展名为“Transform Medical”的重组进程等，该项计划的实施将奥林巴斯带入了一个全新的发展阶段。疫情后2021年其利润以60亿元创历史新高，市值超1800亿元，至2022年其医疗业务营收超过85%从数据上看，即医疗业务营收已占奥林巴斯总营收的八成多。
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不断升级拓宽产品线并高筑技术壁垒
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自1950年奥林巴斯开发出世界首台胃部相机后又于1966年推出第一款消化科用活检镜治疗工具，自此它开启了内窥镜诊疗器械产品研发之路，陆续有消化科、呼吸科、泌尿科及其他科室相关产品推出上市：于1979年它进军了外科内镜(硬镜)业务，于1985年成功进入消化道内镜(软镜)业务,并开始持续研发创新内镜系统及相关诊疗器械。2006年通过特殊光观察技术进入光诊疗时代。随着2021年至2022年奥林巴斯将影像业务及未来科学业务的出售,它全力投入了医疗领域的发展,大力发展其诊疗器械业务。内窥镜业务发展策略主要是持续升级产品品种,并通过AI系统、智能化、腹腔镜手术支持机器人及一次性内窥镜等强化市场地位。除了技术领先之处其还有产品的经济差异化定位做的比较好，于是在诊疗器械方面它获得了很好的经济收益。至今其内窥镜（软镜）已连续20年保持70%的全球市场高占有率,而硬镜占市场份额約25%。2022年财年（2021/3/31-2022/4/1）该公司的总销售额为8688亿日元（约合434亿人民币）其中医疗事业部销售额为7371亿日元（约合369亿人民币），占整体销售额的85%。
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自2000年以来，奥林巴斯每6-8年更新一次“EVIS”内窥镜系统系列，医疗板块的营业利润在系统更新后的两三年左右会呈现大幅增长的趋势，同时在一次性内窥镜、人工智能诊断系统等领域进行了积极创新，不断推出更加优秀的产品，近年来其研发费用率约12%，迄今为止已拥有50个核心技术，大约16,000件专利技术，使之逐渐发展为全球医疗领域的龙头企业，并通过“自主研发+新技术并购”方式高筑内窥镜技术壁垒。这都是奥林巴斯百年技术的积淀，如果没有明确的战略目标引领、持续不断的变革、发展恐怕它很难达到今日这种水平。
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奥林巴斯能在医疗领域做到后来者居上，那么它依靠的是什么呢？
概括来讲奥林巴斯的成功主要源于以下三个方面
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奥林巴斯的业务产品定位。
自成立以来就一直是基于“光学”技术来拓展业务线的。创立之初奥林巴斯的目标是生产西方垄断的显微镜，从上世纪50年代涉入医用胃部相机开发后得益于日本政府推行的“早诊微创”的产业政策它开始逐步深入该领域，最终放弃曾广受欢迎的相机业务转而定位在医疗领域的深入拓展。相关数据显示日本每年约有11%的人做了胃镜检查，平均每五年就相当于有50%的人至少做了一次胃镜检查，而我国胃癌的早期诊断率仍不到10%，这就大大降低了我国的胃癌患者5年的生存率，相比邻国日韩几乎只有对方的一半，而他们较高的生存率则得益于其开展广泛的胃癌早筛，这曾极大地推动了日本内窥镜器械业务的崛起。近年来其进一步聚焦发展医疗业务，逐步剥离非核心业务，使其医疗业务营收占比超85%，内窥镜设备业务盈利水平保持在25%左右，获得了很好的成长空间。
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成功的战略市场定位
其一，奥林巴斯因所推出的消化类内窥镜较早、技术水平较高，因而在高端市场很受欢迎，利润也很可观，但它并不满足于此，还要占据所有市场，故而就推出了产品成本较低的奥辉系列内窥镜，而且性能相比同级别的更好，这就导致在低端市场的品牌无法和奥林巴斯抗衡。其二，其在市场渠道层面上很好地做到了医工与市场教育的顺畅结合、销售体制的创新等，满足了各层级医疗机构的需求。其三，它非常注重本土化管理和发展：奥林巴斯不断加速其本土化进程，在中国市场很早就建立了多家内窥镜培训机构，主要就是教医护人员如何使用他们的产品。随后还发起倡导“早发现，早诊断，早治疗”的肠胃健康“三早”理念。
最后奥林巴斯在高端领域选择了联手合作战略，与富士、宾得等大品牌结成了合作伙伴而不是竞争关系，这就让奥林巴斯在价格以及各方面的竞争上都获得了优势，全球市场份额远超同行，也获得了更高的利润。由于全球医疗机构对软式内窥镜产品的选择余地十分有限，基本只有上述三家日系品牌，而三家公司不仅通过各自的专利创新、结合其他技术的竞争力强且长久以来都以合作策略为主，因此，在此市场上基本见不到价格战，故其他国家或医疗机构都失去了与之讨价还价的余地，市场上三足鼎立的竞争优势明显。
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充足的行业技术储备
日本光学技术发达，早期内窥镜的核心部件CCD传感器技术、光导纤维制造工艺全被日企垄断，且内镜生产涉及100多个零部件，很多精密核心部件供应商都集中在日本和德国。因此，奥林巴斯的主要产品、核心制造工艺都留在日本国内生产，以防技术外流，其核心零部件也严格限制出口。而在图像处理技术上，日企也已形成专利壁垒和行业标准，构筑了稳固的护城河。自2011年后随着重心回归医疗业务,奥林巴斯从2017年开始陆续在各国收购医疗手术室影像技术、大肠内窥镜、整形外科微创手术器械、呼吸科相关器械设备等相关的医疗器械新技术，以进一步扩大自身的实力。
总体来看经过百余年的发展奥林巴斯株式会社现已成为日本乃至世界精密、光学技术的代表企业之一，成为内窥镜、医用诊疗器械行业的佼佼者，产品在消化科、泌尿科、呼吸科等的市场份额均为世界前列。通过分析我们认为它的成长之路有着非常重要的两步：首先，是成功应用了市场细分战略。所谓市场细分战略，即把一切资源集中于细分市场上，并在该市场取得绝对优势，再以此为基础向整体市场发起进攻。我们把像奥林巴斯这样只盯住内窥镜产品，投入企业全部资源的战略即称作“市场细分战略”。“细分市场”是指常因规模小而被巨头们放弃的市场。已有的医疗设备巨头一般会认为“内窥镜就是胃镜”，这个单一小市场太缺乏吸引力，但奥利巴斯却从中发掘出了多用途内窥镜、胶囊内窥镜及配套手术系统等产品，成功地把内窥镜扩大到了其他应用领域，甚至可以说它转变了医学的诊治方式，开拓了一种低成本、高效率且能精准定位的“早诊微创”商业医疗模式。对于初入市场的弱小者来说，细分市场是个竞争不激烈、容易获胜的蓝海市场，当前随着AI、信息技术的快速发展很多传统行业与之融合发展，都会形成很多新的行业机遇，中小企业甚或初创企业若想超越行业巨头占得一席之地就可尽力发掘这样的市场来做，像现代的汽车业就是集许多新技术为一体的典型例子。
然后，要想成为一个新行业的举旗手，奥林巴斯还一直在高搭进入壁垒的阻绝战略，通过加大自身研发和购并积累了大量的专利技术，低调缜密地建立起了内窥镜帝国的护城河，体现了明显的日系风格，这是需要眼光、志向与协作意识的，因而堪称国际MBA的经典案例。
因前几年疫情的影响不少中小企业受到重创，而因行业发展周期问题一些房地产龙头企业近期也爆出了致命问题如恒大、碧桂园等，但通过奥林巴斯崛起的这个由红海转蓝海市场的案例我们看到无论何时市场其实都是存在着大量的机会的，有远大抱负的企业家们需要关注的主题是：第一，企业发展之初就要有自己明确的产品目标定位，如华为的目标就是“在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠艰苦追求使我们成为世界级领先企业”。第二，持之以恒地在一个专业领域的稳扎稳打、深耕细作，不断积累自己的技术和产品优势，这很重要，也是欲成为百年企业必走的路。因此，文菲君建议大家学习日系企业的低调沉稳作风，不要总想去市场跟风，做好自身的产品就一定能赢得属于自己的一片天空！加油吧，中国企业！
