一、项目背景
该国有大型建筑施工企业经历了国家的历次薪酬制度改革，目前岗位技能工资制、岗位等级工资制、计件工资制、技术等级工资制、项目承包制、年薪制等多种薪酬制度并存，这种现象导致企业内部薪酬标准不统一，付薪依据不明确，薪酬调整难操作等问题。
二、薪酬制度存在的问题
我们项目组在对该公司进行问题诊断时，发现该公司的薪酬体系主要存在以下问题：
1. 薪酬理念缺失，薪酬战略模糊
薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂; 薪酬战略明确了薪酬管理的目标，明确了薪酬管理的内外部制约因素，是企业薪酬体系设计与运行的基本原则与纲要。目前，国有大型建筑施工企业薪酬理念缺失主要表现为: 企业不知道是应该按照员工所承担的责任和风险为基础来支付和调整薪酬，还是应该按照员工的行政级别、服务年限、技能水平、工作业绩等其他因素为基础来支付和调整薪酬，导致薪酬倾斜的重点对象、付酬因素选择不当、付酬因素权重设置不合理等问题。薪酬战略模糊主要表现为: 企业知道应该向员工支付薪酬，但不知道为什么要支付、根据什么支付、以什么方式支付、究竟付多少等等，造成诸如不同职位序列之间的薪酬水平失衡、不同人员的薪酬组合错位、静态薪酬与动态薪酬的比例失调等一系列内在矛盾。
2. 薪酬水平的市场定位不准
合理的企业薪酬水平必然具有较强的市场竞争力，这要求企业的薪酬架构必须在参照市场中处于合理的位置，并且由于进行了这种市场参照，需要对企业内部不同岗位的市场薪酬予以考虑，而国有大型建筑施工企业薪酬策略不太重视“对外具有竞争性”，长期以来沿用企业内部分配标准，导致了员工薪酬和市场价格脱轨，有些简单劳动岗位的薪酬高于市场平均价格，有些复杂劳动岗位的薪酬低于市场平均价格，由于薪酬水平的市场定位不准，造成了企业想留的人留不住，想淘汰的人淘汰不出去，想引进的人引不进来
（咨询公司），对企业的人工成本支出水平、人员结构、人员流动性等也造成严重影响。
3. 薪酬结构失衡，激励作用不强
薪酬结构是指企业薪酬体系的具体构成，其各个组成部分如基本工资、浮动工资、奖金、津贴、福利等分别在激励体系中承担了不同功能。这里的关键是结合员工所在的职级和企业职能划分，明确员工固定薪酬部分和浮动薪酬部分之间的比例。目前，国有大型建筑施工企业的这一比例基本上没有一个明确规定，固定薪酬部分比重明显过大，浮动薪酬部分基本上起不到激励员工积极性的作用，有的甚至成了员工福利，这样在企业和员工之间就很难有针对性地建立风险共担、利益共享的激励机制。
4. 薪酬等级不合理，内部公平性差
薪酬等级是整个薪酬体系的支柱，它在很大程度上决定了企业薪酬体系的激励力度，但是薪酬等级的建立必须考虑企业内部的职位等级、外部的市场水平及企业的人工成本预算等因素，目前国有大型建筑施工企业，员工的薪酬倾向平均化，使按劳分配成为表面形式，不能体现员工在企业内部的相对价值，薪酬分配内部公平性比较差，无法充分调动员工的工作积极性。
5. 薪酬定档不合理，奖金发放过于随意
企业薪酬架构确立之后，同样面临一个员工与具体薪酬标准对应的问题，管理层需要综合考虑员工业绩、资历、学历、技能、工作年限等多方面的因素予以确定，国有大型建筑施工企业显然并没有将这些因素全部考虑进去，而是经常使用简单的方法如学历、工龄、行政职务等确定员工薪酬，没有与员工的工作能力、工作绩效联系起来。奖金作为国有大型建筑施工企业员工薪酬中的主要变动部分，实际主要承担了与业绩挂钩的功能，但企业却没有明文规定，所实行的奖励主要包括“一事一奖”和年终奖金，其中“一事一奖”的发放并没有什么具体的标准
(人力资源管理），发放过于随意，而年终奖金更多体现了福利性质，这些都无法达到预期的激励效果。
6. 薪酬缺乏动态调整机制
薪酬结构及薪酬水平并不是一成不变的，它需要结合员工业绩、技能的变化及所在区域的经济状况等情况定期或不定期地进行调整。但是目前国有大型建筑施工企业的薪酬结构及水平相对比较刚性，除了晋升调薪之外，根本就没有了别的调薪空间，这大大降低了薪酬体系的激励作用。其次，企业的工资总额没有与企业真实利润进行挂钩考核，以至于个别企业出现工资侵蚀利润的现象。
三、薪酬制度改革思路及对策
针对问题诊断中出现的问题，我们提出了以下改革思路：
1. 对岗位进行分类管理，实现职务级别管理向岗位管理转变
结合国有大型建筑施工企业特点，根据企业的战略定位、业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况，充分体现对关键、重点序列及岗位倾斜的原则，国有大型建筑施工企业可将岗位分为经营开发、工程施工、职能管理和生产操作四大类，通过对各类岗位价值评估构建岗位级别体系，实现由传统的职务级别管理向岗位管理转变，突出不同岗位之间责任与贡献的差别，实现以岗定薪、岗变薪变，合理拉开不同岗位的薪酬差距，实现企业内部的相对公平。
2. 合理确定员工的薪酬等级和薪酬结构
薪酬等级对应职位等级，职位等级是根据职位说明书所明确的每个职位的基本目的、承担职责、所需条件等内容，结合国有大型建筑施工企业实际情况，采用岗位排序法、岗位分类法、要素记点、因素评估等方法评估出每个职位在公司内部组织结构中的相对位置。为减少管理层次，可将国有大型建筑施工企业职位等级根据评估结果，分为若干个档(一般不超过25个档) ，职位等级对应相应的薪酬等级，并将每个薪等内部再细分为若干个薪档(一般不超过8个薪档) ，以形成较大薪酬带宽，让员工在岗位不发生变化的情况下，随着员工业绩提升和技能水平提高，薪酬有一个很大的上升空间，更好的激励员工。
3. 建立以市场价格为基础的薪酬决定机制，增强薪酬水平外部竞争力
国有大型建筑施工企业在设计薪酬时应考虑市场薪酬水平、市场人才供给与需要情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等因素，合理确定员工的薪酬水平。企业急需且市场又供不应求的人员，其薪酬水平可以高定，甚至可以高于此类人员的市场价位; 企业需求一般且市场又供过于求的人员，其薪酬水平可以低定，甚至可以低于此类人员的市场价位; 介于这两种类型之间的人员，可以按照市场价位确定其薪酬水平。同时企业要加强薪酬市场调查获取准确而全面的劳动力市场薪酬信息
(管理咨询），通过薪酬市场调查获取行业薪酬趋势、职位薪酬水平等情况，及时调整企业薪酬策略，以增强企业薪酬水平的合理性及外部竞争力。
4. 建立薪酬动态调整机制，实现薪酬成本与公司效益同步变化
薪酬的动态调整既要根据市场薪酬水平的变化趋势、组织的发展状况、经营管理模式的调整以及战略重心的转移对薪酬体系进行调整，又要根据职位变动、个人业绩、个人能力等对员工个人的薪酬水平进行调整。建立以业绩为导向的激励机制，使企业的薪酬策略能够保持生命力，能持续发挥其价值体现、激励和风险共担的作用。同时，考虑到薪酬的相对刚性及企业人工成本的承受能力，在薪酬设计上将留有弹性空间，以行业水平为参考确定人工成本与利润之间的比例关系，作为薪酬成本控制的依据，保证员工收入与企业业绩变化的一致性。
四、实施效果
通过一系列的举措，客户建立了全新的薪酬管理体系，提高了薪酬水平的外部竞争力的同时也大大地增强了员工的工作积极性。在我们的协助下，逐步实施相关流程，消除了以前经常出现的问题，提升了企业运行效率。
