小企业是否需要做绩效考核管理？（下）
时间：2019-07-24
来源：文菲斯特管理顾问
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通用电气前CEO杰克·韦尔奇创造了独特的组织活力曲线和考核制度，被全世界企业家及咨询界追捧的最伟大CEO，他曾有过一句经典言论：“绩效比资历和忠诚度更重要”，可见绩效考核的重要性。小型公司的绩效管理，其目的更多的是评估员工是否完成了工作任务，若任务完成，绩效工作就算做好了；若任务没有完成，就以扣点工资算结束了，所以这种绩效应用几乎偏离了正确的绩效管理轨道，这是小型企业的绩效管理不理想的原因。
从我们多年为企业开展HR体系模块建设的经验来看，要做好小企业的绩效管理主要应从三个方面下手准备：
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明确考核的思想
在一般小企业由于老总顾不上亲自抓考核工作，又没有正规的考核体系，使绩效考核往往陷于“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的困局，管理人员不愿意去考核，员工对考核存在抵触情绪。因此，首先企业应该倡导以绩效为导向的企业文化，解决考核的环境问题。关键是引导员工认识到 “君子爱财，取之有道”，在企业中，这个“道”就是按劳取酬。对员工来说，就是要通过提高工作业绩，来提高自已的收入。而对企业来说，对各级管理者来说，就是要努力维持“道”的畅通，使员工劳有所得，并藉此向员工表明，企业真正需要什么、重视什么、奖励什么，只有这样，才能使绩效观念深入人心。因此，企业应通过倡导以绩效为导向的企业文化，形成绩效为企业根本的理念和价值观，使之深入到企业工作的方方面面，为绩效考核营造一个良好的氛围。GE公司就是花了近十年时间才打造成了它的“坦诚和公开的绩效文化”。
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绩效管理中应明确几个原则：
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绩效管理重在基础：只有从平时的绩效辅导、实施中的数据收集、沟通与反馈等做好绩效管理的细节积累，才能打下绩效管理的基础；
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绩效指标重在时效：绩效的工作指导作用一定要及时发现及时纠偏。阶段时间太长往往忽视绩效实施中发现的问题，从而失去有效提升绩效工作的机会。
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绩效考核重在进步：设立阶段性的小目标，让员工逐步这实现大大小小的阶段性成果，才可以让员工看到自己的进步，才会有充足的信心和前进的动力；
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如何开展好考核工作
在管理实践中，多数小型企业都以是否完成工作任务为考核重点，说明小型企业的绩效考核以完成任务的结果为重点是应该保留的，正如现代管理学之父彼得∙得鲁克所说“管理是实践，本质上不在于知，而在于行”。体现“成果主义”的考核方法就是方针管理，方针管理关注结果，也关注过程，关注目标的层层分解，更关注上下交流，上下同心。
小型企业在做绩效考核时，结果类指标就应该做为首选的考核内容，它应该具有指引性，就把结果类指标纳入了考核；同时，为照顾一些工作成果并不能很好地量化的部门，如支持部门（人力资源部、财务部等）的工作内容，也可把“部分工作任务”纳入考核，这样就很容易得出考核结果，使得考核效果也就比较突出了！
考核方式：针对本案例中的这个小公司需多部门协作来完成项目任务时，采用“员工自评+项目组长评+部门领导评+考核机构评”效果也不错。但需要这些角色都有明确的组织认可，后面的几个角色都要作为管理者来参与评价，这样来确保其态度的端正性才会有好的评价结果。
文菲君认为：总体而言小企业受条件所限没有规范化的体系制度和具有专业水准的HR人才，因而要开展好考核工作、把握好评价的客观性和有效性除了做到上面的几点还可借助于管理顾问这种第三方的支持和帮助，这样既解决了HR专业性的问题也保持了考核的客观性，更利于建立“坦诚和公开的绩效文化”，如果把考核这面旗帜树立起来了那么就不愁没有好的考核效果，有了客观公平的考核结果就不愁激发不出员工的干劲，就更不用愁公司不能顺利发展，不能发展得更快、更有成效！欢迎就此话题多交流、多探讨！q号1490308389
