文欣管理系列话题如何打造一个富有成效的绩效考核体系？

时间：2019-09-30 来源：文菲斯特管理顾问浏览：次

绩效考核自上世纪末从西方引入国内后已广泛为各类企业所采纳，现已有二十余年的历史了，如果问：绩效考核有没有必要？很多企业一定会说：有！因为绩效管理可通过在日常管理活动中分阶段的总结、评判来确保企业战略目标的落实，并以评价结果来激励员工持续改进业绩，提高员工的技能，从而改进企业的绩效水平，所以说是非常有必要的。但要问及当前考核的效果怎样时，则有些企业会神情黯然了——实际效果并不理想。那么效果不佳的原因何在呢？

作为管理咨询顾问我们曾有一个客户在与我们合作之前是想这样做考核的：董事长（即公司创始人）认为公司总部已成立近十年了，不少跟随他创业的人现已产生了很大的惰性，没有了以前的闯劲，缺少了激情，以致在这种情况下把公司的整个氛围都带得沉闷了，因而亟需通过绩效考核来促进一下大家的工作。为保证此项工作开展得更到位就想借鉴一下知名大企业的做法，于是请了一个华为出来的人来做人力资源经理以尽快为公司开展考核设计工作。该经理来后不辞辛劳、加班加点地工作了一段时间后终于拿出了一套考核方案，董事长很是高兴，对他的工作赞扬了一番，然后让他尽快在公司及外埠的分支机构中去开展此项工作。谁知，在他刚准备出差去分公司之时，董事长接到一个当地负责人的电话：让人事经理别来了他们不接受他的那个考核。于是，这项工作又暂时搁浅了。此事的原因是什么呢？

其实真正从事管理工作的人一听就能想到：这个结果是必然的。通常情况下由于每个企业涉及的行业特点、背景、人员规模、素质及发展阶段的不同，其管理都是千差万别的，不可能“靠一招鲜来通吃天下”。以华为而言，他们的管理体系是请了若干家咨询公司花费不菲的投入才逐步完善成形的，怎么可能被外人轻易照搬即用呢？且不说行业不同单就内部的管理理念、管理基础也是不同的，人家的东西怎么可能在任一家企业都能行得通？！因此，想走捷径来复制别人考核的做法基本上是行不通的。这样不行，那怎么样才能开展好自己企业的考核呢？从本人近二十年的管理顾问经验来看，要想开展好考核有3个关键要领跟大家交流一下。

随着绩效管理理论的不断完善和考核实践的逐步提高，绩效考核的方法也愈加丰富，诸如360度考核、KPI（关键绩效指标考核）、BSC（平衡计分法）、OKR（目标关键结果法）、 MBO（目标管理）、雇员比较系统（ECS）、BARS（行为定位等级评价法）、BOS（行为观察量表）等等随便一列就有近十种，而如果每种都要尝试一遍的话估计至少得有几年的时间，而如果一次就想融入多种方法的话，也是要有限度的，否则这个考核就可能因过于复杂而难以实施了。这就需要设计考核者借助于已有的专业知识和以往实施考核的经验来针对企业的特点进行选择使用了。例如，对于新成立不久的企业来讲就可选用比较简便易行的雇员比较系统中平行比较法，此方法无需复杂的系统支持，一般部门负责人都容易掌握，只需将属下人员做个比较排序就能来定绩效奖了，因为这时员工数量不多，管理者对属下的工作也很了解，这样可使考核工作更高效些。但它的缺陷是难免会因管理者的经验与素养不同而产生较大的主观评价差异，进而使员工有不公平感，如果这种感受明显就很容易造成优秀人员的流失和队伍的不稳定。所以随着公司的发展壮大后面还要不断向其它系统性方法转变，甚至要借鉴多种方法的融合才行，需要考虑的方面很多，诸如考核定位是高标准还是标准适中就行，考核的要素、范围涉及多广，考核的组织权限、操作方法以及针对考核结果的奖惩等一系列问题要解决，要想体现公平性就意味着考核难度与复杂度的不断增大，需要有富于高端HR经验的管理者能将各种考核方式加以娴熟的应用，并能确保整个考核工作的公平、合理性，才能真正发挥出以考核来激发大家工作干劲的作用！

一家企业对考核所报的态度、管理理念是怎样的也决定着考核的成败，比如企业是想追求商业上的经济效益还是想成为一家受人尊敬的百年企业、造福于社会及相关人群，这直接影响着考核的指导思想、考核方法以及实施过程中矛盾、问题的解决，例如：一软件公司商务部门的员工曾在开展当期考核评价时向我们提出这样的问题，在月底正忙着一个急等着发出的商业投标书的制作时市场部又突然找来请其协助做一个准备签约的新客户协议书中的商务指标的评审、确定，由于时间紧如果当时答应了就意味着先放置手头的新标书，可能使公司错失这个合作机会；如不答应则可能使公司新签合约存在商务隐患，从而在后期合作中给公司带来不必要的损失；如果只考虑自己的考核结果的话就不用管那么多，先把自己的工作完成了是必须的，这一问题该如何解决？
在以往服务的客户单位中员工遇到的类似问题还很多，可见如果没有统一的思想引导考核就很容易陷入混乱之中，因为其间会遇到很多问题不是制度都能明确约定到的，而公司高层要忙着处理公司发展的一些大事，也不可能总抽出时间来解决这些事情，HR部门的权限又有限，这就需要依据管理思想来解决了。众所周知绩效考核与企业文化直接相关，其受企业文化影响的同时，也影响着企业文化的保持和变革。通过开展考核活动，不仅可遵从原有的企业文化，也可以来变革自己的文化，以实现企业的螺旋式上升发展。不少企业在设计绩效考评体系时，基本都存在一方面没有明确的企业文化系统，另一方面则根本不考虑企业文化的问题。可以设想一下，在一个充满部门或个人英雄主义的企业中，如何来保证考评的公正性呢？这样长此以往将会产生什么样的后果呢？故此，企业要有明确的企业文化和价值理念，且这些思想理念是要经得起时间考验的，这样才不致使考核陷入混乱，这些都是需要有人来思考和规划的。

由于考核涉及到员工的切身利益及未来的职业发展等重要因素因而员工会很认真地将自己与其他人的考核结果来作比较，一旦发现有不公平之处且没得到妥善处理那么就会影响到他们参与此项工作的热情和对此工作的配合度，例如在一家我们常年担任HR顾问的房产客户单位的考核评价会上就有一个部门管理者对着别的部门给出的评价说：就因为我们没在当日给他们反馈这份文件就给我们评低分了，可上次他们晚给我们2天考核时我们都没扣他们的分，这样我们不就吃亏了！类似这种在考核中给分尺度不一造成的大家的不公平感会时有发生，那么该如何来给大家一个合理的说法都需要主持该工作的人既有一个适宜的权限又要有一个较高的视野，是给这种情况开绿灯还是严格执行考核制度而又保持制度的公平性是一门艺术，需要有资深的管理经验和阅历才行。

从上面所述情况大家可以知道要做好考核有多么的不易！不仅需要前期的考核体系设计思路和方法选用，还要有后期处理考核中问题的明确方向引导及技巧，甚至还要有敢于坚持原则不怕得罪人的勇气和人格魅力，这样才能带领公司上下团结一致地来完成这项长期而艰巨的工作，因此企业负责人要想达到真正的考核目的、收到考核实效一定要在事先考虑好这些问题，然后再动手开始筹备此项工作，不然考核就可能会成为一个既耗时耗力而又毫无成效的鸡肋呦！