一位部门经理对绩效考核的反对意见

  案例背景情况：
方威是一家中型科技类国有企业的市场营销部经理，原是学化工专业的因毕业时找工作不好找就求职到了现在这家企业的市场部作一名普通职员，由于缺少工作经验和客户积累，所以一开始做得比较艰难，自己没有独立完成什么单子只是在帮助其他人做些打打资料、给领导送批文件、到其他部门去盖章以及黏贴部门人员的差旅费之类的琐事，工作比较简单、枯燥，但可能是他个人意识到了就业的不易于是日常总是任劳任怨、勤勤恳恳地工作，很友好地与各部门、各方面配合工作，倒也赢得了大家的一致好评。同时，他还利用业余时间主动去学习市场知识，取得了一些国家政府部门或行业组织颁发的一些职业资格证书。
这时一个新的机遇出现了：由于公司领导提出了新的内部用人机制改革，公司开始实行管理人员岗位竞争聘任制，使方威开始有机会向更高一级的岗位进军，凭借他这几年踏实的工作积累与坚持不懈的学习，他通过岗位竞聘终于走上了基层主管的岗位，使其开始有了在公司管理层面前展露头角的机会，并通过实际行动赢得了他们的认可，觉得他算是个有一定工作能力的人。
之后随着公司人员队伍的不断成长和推陈出新，方威又通过岗位竞聘陆续竞争上了部门副经理、经理的岗位，当大家向他表示祝贺时，他也会从内心里流露出心满意足的微笑。他开始按照自己的想法来管理所在的部门，使得部门工作作风由原来的被动式转变为主动出击式，对其他部门的配合请求响应很快，工作效率大幅提升，从而也获得了其他部门的好评，大家都挺佩服他的超人毅力、吃苦在先的精神和一步步稳健成长的作风，因此对他挺认可，他管理起来也还顺利，并且一干就是4、5年，其间取得了不错的成绩，领导很欣赏他的勤奋进取精神和所取得的工作成效，在他的领导下市场部门的销售业绩稳步提升，产品销售区域有所扩大，也与一些客户建立了良好的关系。
  发现方威的另一面：
然而，近期由于国内整体经济形势的变化使得公司的市场前景变得不很明朗了，公司的业绩也开始出现下滑，作为一线前沿部门市场部的工作成绩很受关注，方威开始感受到了巨大的压力。近日，他在公司的表现则令人颇感诧异了！
事情是这样的：其所在公司在前些年就已开始推行绩效考核，一直在坚持把这项工作落实到位，并逐步推向深入。公司管理人员由一开始的不熟悉、简单应对到后来也能比较顺畅地按照考核体系要求来完成和汇报相关工作了，公司的管理在提升，整体发展也比较顺利，当然在此过程中公司也在对考核体系不断完善，以求能更切合实际要求，而方威在最近的一次内部会议上提出对考核工作的意见反馈却实在令人出乎意外：

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  案例分析
国际管理大师彼得.德鲁克曾说：“没有绩效考核就等于没有管理！”当前绩效考核作为一种重要的管理方式已为国内众多的企业所采纳，其作用不言而喻：第一，利用它可随时监控企业各项经营计划的执行情况，便于管理者发现问题从而尽快做出调整；第二，可以对各机构、部门及人员的绩效情况给出一个明确的评价，并进而奖优罚劣，使员工多劳多得，从而激发出员工的工作热情；第三，有利于企业发掘骨干人才，培养自己的人才队伍。总之，它可以给企业带来显著的增效作用。考核可用的方法也很多比如雇员比较法、目标管理法、行为定位等级评价法、平衡计分法及行为观察量表法等十余种，各有优势与不足，对于这些方法的选用会因企业所处的行业、发展的阶段及管理机制等不同而不同，比如制造类企业可能选用KPI考核法的会比较多，一般我们会根据其具体情况有所选择。由于这家企业已启用绩效考核工作多年，因而其体系已比较成熟，只是在做局部的调整与改进。案例中方威所提出的问题涉及到考核体系中的三个方面内容：首先是考核的内容的确定；其次是考核评价的来源问题；最后是考核周期的问题。我们依序做出分析。

1. 关于考核内容的确定往往是根据每个企业的主营业务、战略目标等来确定考核要素的，然后再根据企业的机构、人员设置来进行层层分解，将所有责任落实到所有岗位及员工身上，从而达到没有考核责任无人承担也没有岗位无考核责任的情况，此谓考核的双落实，即内部不应存在考核的真空地带。因此，企业经营的全部责任都是按职能、按层次来逐一分解的，不会将不相关的责任去考核某一个部门或某个岗，同时，一项责任可能会在不同的部门、不同层级的岗位上都会涉及只是责任的轻重不同罢了，比如说对所辖人员的日常调配、工作指导、培训等工作所有担任管理职务的人员都会承担，只是责任的大小、范围不同而已，因此方威的建议一是不妥的，说明对基本的组织原则理解是有偏差的。
2. 关于考核评价的来源问题，就其公司的考核体系而言已是个比较全面的体系，因其评价数据不仅来源于一个方向，还有多方向多角度的评价比如部门自评、部门之间的互评以及上级的评价等，而作为公司经营团队的高管层的评价肯定是不可或缺的，因为他们对公司整体业务的进展、绩效情况的掌握应是最全面、最真实的，故而对此也是不应有任何异议的，说明方威对管理职能的了解是不到位的。
3. 方威的建议中还提到了考核的周期问题，那么这就不是一概而论的事情了，可视各企业的规模、行业特点等情况来考虑，但考核就是要在日常发挥监督、纠偏作用的，如果一年才考核一次则会失去考核的意义，因此通常不会把周期放那么久，这是对考核工作的理解问题。此外，我们需要指出作为一名中层管理者要想提出改变意见应有仔细的思考和充分的理由才好。

总的来说，方威提此建议有些不妥，显示了他对组织管理知识的欠缺，也说明了公司管理人员队伍素质的不整齐，那么为什么他还能理直气壮地提出这些建议呢？
  问题的背后
其实，此种情况也是我们在不少企业看到的共性问题：近些年由于企业发展速度很快急需人才于是经常会有拔苗助长的情况出现，通常忙得不可开交的高层认为只要把人赶紧选出来放到空缺的岗位上就可以了，孰不知这里面会埋下一些隐患。原因是：一方面公司原本资深管理者就不多也顾不上带新人，那么这些新上来的管理人员多数都欠缺管理前辈们手把手的辅导，从而在日程管理中表现得尚不成熟；另一方面快速提拔的这些新管理者缺少标准化的培养、教育过程，因而其对管理理念的认识、管理技能的掌握及管理实践经验的积累等多是靠自行摸索，难免就会显得素质参差不齐、管理观念离散度大，试想：由一群来自五湖四海甚至是不同类型企业的人员来管理同一家公司，其经营效果会怎样呢？
有了这种思想准备我们对在企业里见到的种种场面就不足为奇了：a.公司内部经常有人为加快自己工作事项的流程而不按制度和流程办事，动不动就来找最高领导搞特批，导致内部管理秩序的混乱；b. 开会时大家都能积极参与问题的讨论，但想取得一致意见却很难，经常是争论不休，甚至是到会议结束时都达不成一致意见，原因很简单：大家的理念不一致当然很难达成认识上的一致；c.在公司内部寻求其他部门协调配合工作时很困难，大家都想按自己的思维方式处理问题，理解上往往有很大偏差，就不要想着能形成一个统一意见了。因此，公司内推动一些工作时经常是阻力重重，甚至需要高层出面来协调才行，可以说使工作成效大打折扣，高层人员成了救火队员得四处灭火，哪儿还有精力去谋划未来的事，而身处其中的人却浑然不觉，于是这种情况就会慢慢制约企业的发展。
改革开放以来，国内企业对管理工作可以说越来越重视了，管理水平也在不断提升，但由于缺少资深管理人员的带队和引领加上企业经常会以业务工作为核心，从而导致对管理工作的重视和深入度不够，因而也就不能突破一些发展瓶颈达到一个新的高度，特别是当企业发展遇到问题或面对危机时这些矛盾就会一下子全都暴露出来，有时还会给企业带来致命的打击，像本案例中方威的这种情况在不少企业都不同程度地存在着，需要引起企业高层的重视——不要忽视日常的管理！
当然，有些企业家或CEO们也承认：我们企业的内部管理制度和规范还很欠缺，但接着他们也会有自己的理由：管理规范了效率会下降，我们规模还不大不如就先这样了。我们不得不提示大家：如果您想快速做大做强，企业就一定要放弃这种想法，它牺牲的是企业长远发展的根基，一个很浅显的道理是：楼要建得高，地基就一定要打得深才行啊！

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