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为表示索尼专注于发展消费电子业务的决心，洋CEO霍华德•斯金格2月5日再次挥刀，一举砍掉旗下４个非核心业务子公司，并计划将其全部剥离，其中甚至包括盈利尚佳的零售企业索尼广场公司。这是索尼公司继宣布在本土停产“随身听”和“抛弃”AIBO 机器狗之后又一重要举措，新任CEO的果敢作为被业界认为带有典型的“美国式”领导风格。据其内部人士透露，这只是公司庞大“瘦身”计划中的一部分，为专注公司三大核心业务领域——电子、游戏、娱乐，公司还会不定期对外公布其非核心业务的剥离计划。
为重振电子业务、强化集团业绩，自去年9月22日开始，索尼发布的集团中长期公司战略就已经明确提出，公司将通过结构改革以推进所确定的成长战略。根据中长期战略，通过结构改革将令公司到2007财年末时削减2000亿日元的成本，这将包括合理安置非盈利业务、减少产品型号的数量以及整合生产设施。“我们将根据各业务种类的利润情况、成长潜力以及策略重要性对部分非核心业务进行退出、缩减或合并的评估和决定。但对于尚未公布的计划目前还无法提供具体细节。” 那么作为像索尼这样希望通过瘦身来重振企业的公司在变革中又应当注意些什么呢？我们希望通过我们多年为企业提供咨询的切身体会跟大家做些交流。
1. 企业变革必然性
变化是市场不变的真理，只有跟上变化、适应变化，企业才得以在快速变化的商业世界中生存和发展，因此企业的改革是必然的，也是经常的。改革必须得到企业内部上下员工的一致认同并贯彻执行才能够落到实处，否则将成为企业一把手的独角戏或者纸上谈兵，不仅会加大企业的经营成本，也有损领导的威望，还会打击员工工作的信心和激情。如何消除员工对改革的抵制情绪，成功地调动员工投入改革成为各企业领导倍加关注的问题。
员工抵制改革的表象原因大致有：担心改革后自己的薪资福利得不到保证，甚至比改革前有所降低;担心改革过程中成为人事攻击和报复的对象;担心改革会改变一些已有的工作方式和日常习惯，为以后带来不便;觉得当前改革没有必要，只是领导小题大做等等。而这些表象的实质可归纳为三点：对改革的目的和结果认识不清，对改革的方式和手段认识不清，员工内心并没有和企业结成真正的利益共同体。
2. 改革时必须做好以下几个环节的工作：
第一，改革提案前充分和下级沟通。必须让公司上下清楚地认识到，改革是市场对企业的基本要求，是企业存在和发展的必经之路;如果不及时改革，企业就要落后，甚至面临破产，最终无法保证全体员工的经济利益;改革不是企业内部某个人的主观愿望，更不是企业内部人事攻击和报复的手段。对下级进行说服教育时，可以采取先进企业对标等方法。
第二，改革方案的制作过程中，充分听取各方的意见，调动各方参与方案的制定和调整。改革是企业全体员工的事情，只有充分听取各方意见，才能够在方案中切实地平衡各方的利益，从而减少方案推行的难度和阻力，保证方案落到实处。
第三，改革方案的实施过程中，坚持制度、薪酬、文化三条战线一起抓。先通过规定职责、流程和制度，强制改变企业内部不良的工作方式和日常习惯，对达到改革要求的员工要予以明显的薪酬激励，同时进行推崇改革、尊重改革的企业文化建设，通过各种思想动员、管理培训等活动提高员工对企业改革的认同感，让员工真正树立“企业改革为自己，自己改变为企业”的使命感和责任感。
第四，改革如果有客观、专业的第三方协助来做将更有信服力。企业内部的人员往往会被卷入各种利益体内，因而他们所提出的方案往往会令大家产生怀疑和猜测，从而不利于方案的实施，因此有多年从事此种工作经验的第三方参与，不仅可以拿出较为成熟、可行的方案，还可以因与改革单位任何人员之间无瓜葛而起到避嫌的作用，从而促进或加快企业变革的步伐，为企业下一步的发展争取到宝贵的时间。
结语：
总而言之，企业的改革工作的成功涉及到多方面的因素，任何一个环节或者方面出现缺失，都有可能使我们必要的改革陷入困境，因此企业一定要小心谨慎从事，有条件的话借助外界专门帮助企业实施变革工作的机构的力量将可以少走不少冤枉路并加大变革成功的把握！
