A 供电公司绩效管理方案的改进

一、背景介绍 
A 供电公司成立于上个世纪70年代，全局下设五部一室一中心（办公室、纪监检查部、党委办、财务部、安监保卫部、生产管理部、电力营销部和信息中心），三个直属生产班组（调度室、修实室、运管所）和十二个供电所。全局现有正式职工522人，其中各类专业技术人员127人，固定资产原值2.3亿元。
随着市场竞争的日益激烈以及国际市场对国内市场的影响日益明显，企业原有的绩效考核体系已经很难适应发展的需要，奖励的正向激励作用和考核的处罚作用难以有效发挥，直接影响了员工的积极性和创造性，削弱了企业的竞争力。在这种情况下，A供电公司在2003年与我们携手再造考核体系，建立了以目标管理为核心，以即时考核为手段的绩效考核体系。

二、绩效管理出现的问题
我们在对该公司进行现状分析时，发现其绩效管理体系存在以下两大问题：
1.   考核结果难以应用，缺乏激励性
绩效考核的主要目的之一是通过考核结果的有效应用把握企业的运行情况，调动员工的积极性。在A供电公司绩效考核体系中，考核指标上的格式化和考核方法的单一化，从很大程度上降低了绩效考核结果的可用性。另外，由于局内上下还没有形成科学完整的绩效考核观念，也未建立完善的考核结果反馈机制。最终，绩效考核结果没能发挥其应有的激励作用。其实，考核结果难以应用还是应归结到确定评估指标上，由于公司的战略目标不明，分解的一个个绩效指标均难以有效反映各工作岗位实质，或者多个部门指标重叠，或者某个部门指标不明，导致考核结果出来以后不知如何处理。
2.   考核方法单一，缺乏准确性
A 供电公司在考核方法上比较单一，考勤制、领导评分制、主管部门检查制等绩效考核方法，难以对员工及企业运作过程进行全面考察。此外，主管部门考核采取了定期开展考核的方式，一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为；另一方面，难以对突发事件进行调查处理，导致考核失实。

三、针对A 供电公司绩效考核方案中问题的相应改进措施
我们在与企业高层进行相关沟通后，针对A供电公司绩效考核方案中出现的问题提出了如下改进措施：
1.   建立科学系统的考核指标体系
绩效考核体系是实施绩效考核的基础，理顺企业多种考核制度并存的局面，建立统一的考核标准和完善指标体系才是解决当前问题的关键。首先，将各部处中心分别负责的绩效考核日常工作统一到人力资源部门，由人力资源部负责考核办法的起草以及考核工作的汇总和协调。其次，建立统一的考核标准，消除不同单位间标准的差异，合同指标与考核指标的差异，扣分与加分标准的差异。最后，再对原有的指标体系进一步完善。
2.   综合运用考核结果
绩效考核的结果不仅要与工资挂钩，而且要综合运用到其他各个方面。首先，要做到绩效考核与其他各个人力资源版块相互衔接，如薪酬，招聘等等。其次，考核结果应该起到激励的作用，而不仅仅是工资的升降。员工在企业的时间越长，工资的激励性就越弱，他们在乎的是组织承诺和强烈的组织认同感。因此，考核结果要充分与员工沟通，并综合运用到人力资源管理的各个方面。（1）建立考核结果反馈制，提高管理者考核工作的透明度。明确反馈的内容和方式，分层次向领导班子和干部反馈主要成绩、缺点、民意测评情况及评定等次等内容。（2）注重凭实绩用人，树立正确的用人方向。一是让优秀人员“上”得来。二是让不胜任的人员“下”得去。另外，在解决考核结果激励性上，应该坚持自我评价与上级评价相结合，对员工能力的评价应该实行360度考核。所谓360度考核，就是指通过上级、下级、同级、客户等一系列评估者的评价来综合判断一个人或者一个组织的绩效。
3.   明确考核中各个部门的责任
绩效考核首先应该明确各部门的责任，即不同的部门明确各自的职责，并把职责落实到文本上。明确各部门职责后还应该靠人力资源部门来协调各部门之间的活动。在绩效考核中人力资源部的职责是：（1）负责制订绩效考核执行方案；（2）对中高层人员进行绩效考核前的培训，考核中的执行辅导，考核期结束前的评估辅导；（3）负责对各部门考核结果的追踪，对各部门的绩效考核结果进行汇总整理，存档并记录，收集考核意见；（4）参与考核结果的运用。
 
四、实施效果
A供电公司在我们的介入下采取了理论与实际相结合的方式，从绩效管理层面入手，探索出了一条符合时代要求的国有企业发展的新思路。经过我们后期的跟进，了解到企业当前发展很快，每年都以超越同行业发展平均速度的水平在快速前进，员工与企业在共同成长。